Ða dạng sản phẩm và “chiến lược phù hợp”

Cùng với 75% thị phần sữa, Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) trở thành người dẫn đầu trong ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa của Vinamilk được phủ đều 64/64 tỉnh thành cũng như xuất khẩu sang nhiều thị trường ở Mỹ, Úc, Campuchia, I-rắc, Philippines…Thành công đầu tiên của Vinamilk là việc tái cấu trúc, loại bỏ các nhãn hiệu nhỏ, dồn lực vào những sản phẩm chủ lực là sữa. Tăng cường niềm tin về chất lượng sản phẩm với cuộc thử nghiệm lâm sàng nhằm chứng minh tính phù hợp của sữa Vinamilk với người Việt.

Gia tăng đầu tư các trang trại chăn nuôi bò sữa với quy mô lớn và hiện đại. Nhờ đó, trong khi thị trường còn đang mập mờ đánh lận con đen giữa nhãn mác sữa tươi và sữa hoàn nguyên, Vinamilk đã đưa ra cam kết “sữa tươi tiệt trùng 100%” với chiến lược giá hết sức cạnh tranh vào thời điểm giá sữa tăng vọt trong giai đoạn 2008-2009.

Chiến dịch marketing “sữa chua là thức ăn thiết yếu cho sức khỏe” thành công giúp cho sản phẩm sữa chua Vinamilk tăng đột biến. Dòng sữa đặc có đường tung ra thị trường hộp 1 lít để thuận tiện hơn cho người tiêu dùng và cắt giảm khoản quảng cáo không cần thiết, nhờ đó doanh số sản phẩm vẫn tăng mạnh. Dòng sản phẩm sữa đậu nành V-fresh – “nguồn sống từ đất mẹ” của Vinamilk cũng tăng trưởng ngoạn mục với 25% thị phần là nhãn hiệu phát triển nhanh nhất Việt Nam năm 2009.

Tuy nhiên cùng với những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong lĩnh vực sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những dòng sản phẩm không phải là sở trường của mình. Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này. Năm 2005, sau khi Moment ra đời và giành được gần 3% thị phần, Vinamilk đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất cà phê vào năm 2007. Tuy nhiên, Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm. Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng thất bại. Do đó Vinamilk Coffee là một bước đi ngắn hạn tốt nhất có thể vì nhà máy chế biến đã hoàn thành. Tuy nhiên, đến năm 2010 nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ.

Về nhãn hiệu Zorok, nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller khánh thành năm 2007 ở Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm. Tuy nhiên, thật khó có thể tận dụng hệ thống phân phối sữa của Vinamilk hiện có để bán bia. Trong khi đó, bản thân SAB Miller hay Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam, vì thế Vinamilk đã chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009.

Các nguyên nhân dẫn đến những kết quả không như mong đợi của Vinamilk nếu quy về một mối thì điểm mấu chốt là áp lực phải tăng trưởng của doanh nghiệp, từ đó có xu hướng lấn sân sang những lãnh địa mới, không phải thế mạnh của mình. Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm có thể sẽ giúp hỗ trợ cho chủng loại sản phẩm kinh doanh chính, tìm kiếm các thị trường mới hoặc phân tán bớt rủi ro. Việc đa dạng hóa sản phẩm không có ĐÚNG – SAI, tuy nhiên phải cân nhắc kỹ lưỡng tới yếu tố “chiến lược phù hợp”.

Trong quản trị chiến lược, việc xây dựng những mô hình kinh doanh phù hợp và hiệu quả là điều tối quan trọng, trong đó một chiến lược kiến trúc thương hiệu (yếu tố quy hoạch) tốt sẽ góp phần giảm thiểu những rủi ro tiềm ẩn và giúp mang lại hiệu quả kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp sở hữu một mô hình kinh doanh hiệu quả. Do vậy, mỗi mô hình kinh doanh cũng cần có sự tổ chức khoa học và hợp lý cho hệ thống thương hiệu của mình. Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm để tăng khả năng phục vụ và tối đa hóa lợi nhuận trên cùng một phân khúc sẽ thuận lợi hơn rất nhiều khi doanh nghiệp đã có những sự thấu hiểu và kinh nghiệm trong việc đáp ứng nhu cầu đối với phân khúc đó. Khó khăn thường phát sinh khi việc mở rộng chủng loại sản phẩm sang những phân khúc khác nhau như café cho thanh niên hay bia cho nam giới… khi mà từng dòng sản phẩm đòi hỏi phải có những năng lực và lợi thế cạnh tranh khác nhau, nguồn lực tri thức khác nhau trong việc phát triển và quản trị khách hàng.

Việc “đổi mới” mang tính đột phá của sản phẩm cần phải có đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng cơ sở, trong đó công nghệ đóng vai trò then chốt sẽ quyết định chất lượng đầu ra tốt hơn và điều này sẽ là những khoản đầu tư tốn kém nếu không muốn nói là “gánh nặng” khi tính hỗ tương và tối ưu về hạng tầng cơ sở để phục vụ sản xuất và kinh doanh thấp”.

Theo DNSG