Sáu thử thách để phát triển thương hiệu dịch vụ chuyên ngành – Phần 6

Thử thách số 6: Chu kỳ phát triển tiềm lực kinh doanh

Ta có thể nghĩ về phát triển tiềm lực kinh doanh như là một quy trình định hướng cho marketing và sales như là một thể thống nhất. Doanh nghiệp thành công hay thất bại là do sự kiên trì với mục tiêu hơn là do mô hình hoạt động cụ thể vì ta không có một mô hình nào là hoàn hảo. Phát triển doanh nghiệp phải dựa  trên rất nhiều yếu tố như thị trường, dịch vụ, văn hoá, và điều kiện kinh tế. Điều quan trọng là ta không nên dựa hoàn toàn vào chiến lược sales vì điều kiện kinh doanh luôn thay đổi. Thay vào đó, doanh nghiệp nên tập trung vào chiến lược lãnh đạo tư tưởng vì bằng cách này, doanh nghiệp sẽ dẫn dắt thị trường thay vì ứng phó với nó.

Sự kiên trì trong mục tiêu này sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua chu kỳ lên-xuống của kinh doanh. Bằng cách này, doanh nghiệp sẽ chủ động hơn đối với quá trình tạo dựng tiềm năng kinh doanh của mình từ bên trong doanh nghiệp, tránh cảnh doanh nghiệp bị cuốn theo thị trường bên ngoài;  tăng trưởng khi nền kinh tế bùng nổ và lụi bại khi nền kinh tế suy thoái.

Thứ nhất là doanh nghiệp phải tạo dựng sợi dây liên kết tình cảm với khách hàng. Peter Block từng nói “ sự tương tác giữa khách hàng và nhà tư vấn là nhân tố quyết định sự thành công của thương vụ”. Do đó, doanh nghiệp không thể đổ lỗi sự thất bại của mình bằng các lý do như:

–        Khách hàng không sẵn sang sử dụng dịch vụ của công ty

–        Chúng ta quá nhỏ/lớn so với doanh nghiệp của khách hàng

–        Mọi thứ được quyết định từ trước, chúng ta không có cơ hội

–        Giá của chúng ta mắc quá

–        Khách hàng quá keo kiệt

Tất cả các lý do này đều không phản ánh đúng yếu tố quan trọng nhất trong quá trình ra quyết định của khách hàng: Cảm nhận của khách hàng.

Đối với khách hàng truyền thống, ta có nên thường xuyên tham khảo quan điểm của họ một cách trực tiếp hoặc thông qua khảo sát không? Dĩ nhiên là có. Khách hàng luôn quan tâm tới công việc kinh doanh của mình và sẽ luôn thành thật (đôi khi là rất thẳng thừng) chỉ ra cho nhà tư vấn những gì họ trông đợi, những lĩnh vực mà họ thật sự mong muốn cải cách, và cả những khuyết điểm trong công việc của nhà tư vấn. Quan trọng nhất là doanh nghiệp tư vấn có tham khảo ý kiến và có đủ can đảm để nghe nhận xét của họ không.

Đến gần với khách hàng là chính là làm quan tâm tới cảm nhận của khách hàng. Một nghiên cứu của GS. Thomas Allen tại Đại học MIT vào những năm 1970 cho thấy phòng làm việc của các cán bộ trong trường càng xa thi việc tiếp xúc và trao đổi học thuật càng giảm. Hai văn phòng cách nhau 90 mét thì hầu như không có sự liên lạc. Điều này cũng đúng với mối quan hệ giữa khách hàng và chuyên gia tư vấn. Doanh nghiệp tư vấn phải rút ngắn khoảng cách (thực và ảo) đối với khách hàng để tạo sự kết nối thường xuyên, và  chính sự tiếp xúc thường xuyên này sẽ mang lại lợi ích hữu hình cho cả hai bên.

Thứ hai là chúng ta phải tạo ra được năng lực phát triển từ nội tại bằng mô hìnhThắng hợp đồng – Thực hiện dịch vụ- Nắm bắt kiến thức

Chúng ta cùng điểm lại 6 thử thách đối với ngành dịch vụ tư vấn chuyên ngành:

–        Mọi người trong doanh nghiệp có cùng chia sẻ một thương hiệu?

–        Phân chia giữa hữu hình và vô hình

–        Cách khách hàng ra quyết định

–        Marketing là một từ không tốt

–        Kiến thức là hàng hoá, kiến thức là sức mạnh

–        Chu kỳ phát triển kinh doanh

Sáu thử thách này vừa độc lập, vừa phụ thuộc lẫn nhau. Một phương pháp để giải quyết cả 6 thử thách này là dùng mô hình “ Thắng hợp đồng – Thực hiện dịch vụ – Nắm bắt kiến thức”.

Đây là khái niệm tương đối dễ hiểu:

–        Trước tiên, doanh nghiệp thắng hợp đồng nhờ khả năng làm việc hiệu quả của mình, nhờ sự khác biệt hoá và thương hiệu, và sự thấu hiểu nhu cầu của từng khách hàng.

–        Sau khi đã giành được hợp đồng, doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện dịch vụ một cách chuyên nghiệp, tạo sự tin tưởng và chuyển biến tốt trong tình hình kinh doanh của khách hàng.

–        Nắm bắt kiến thức có lẽ là điều khó nhất trong ba điều chúng ta nêu ra. Doanh nghiệp phải chắt lọc thông tin và kinh nghiệp trong từng hợp đồng mà mình tham gia và tổng hợp lại thành vốn kiến thức cho doanh nghiệp và khơi nguồn cho sáng tạo.

Mục tiêu của mô hình này là tự tạo nên cơ hội kinh doanh mới từ bên trong doanh nghiệp, tăng sự hài lòng của khách hàng, và giúp xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, việc thực hiện cần rất nhiều sự linh động và sáng tạo của nhà quản lý. Thực tế luôn luôn thay đổi và nhà quản lý phải luôn tập trung và đầu tư thích đáng để thực hiện thành công.

Biên dịch: Nguyễn Thanh Hồng Ân – DNA Branding