Connect with us

Sáu thử thách để phát triển thương hiệu dịch vụ chuyên ngành – Phần 1

DNA Viết

Sáu thử thách để phát triển thương hiệu dịch vụ chuyên ngành – Phần 1

Ngành dịch vụ chuyên ngành rất đặc biệt vì nó hầu như 100% vô hình. Tất cả những gì nhà tư vấn có để kinh doanh là kiến thức và lòng tin. Do đó, nhà tư vấn phải thật giỏi về nghiệp vụ cũng như tạo dựng thương hiệu mạnh. 

Việc xây dựng thương hiệu không thể tách rời với việc thực hiện kinh doanh. Một số ví dụ là dịch vụ nhà hàng, khách sạn, spa, cho đến dịch vụ tư vấn, kế toán, kiểm toán….Bài viết này sẽ trình bày sáu thử thách chủ yếu trong kinh doanh và xây dựng thương hiệu cho ngành dịch vụ này.

Thách thức 1: Chúng ta có cùng một thương hiệu không?

Khi nghĩ tới doanh nghiệp tư vấn hay kế toán toàn cầu, ta sẽ nghĩ ngay tới những văn phòng có rất nhiều ô dành cho nhân viên, các quá trình giống nhau và chuẩn hoá, mọi người mặc đồng phục, và thông tin thông suốt trong tổ chức. Tuy nhiên, thực tế mà bạn sẽ thấy là doanh nghiệp toàn cầu thường có ít kết nối ngoài việc có chung logo.

Vậy vấn đề là mọi người có phải là đang làm việc cho cùng thương hiệu?

Nguyên nhân cho vấn đề này có thể là do:

        Nhiều doanh nghiệp mở rộng kinh doanh bằng cách thu mua các công ty khác và giữ lại nguyên trạng hay phần lớn văn hoá của doanh nghiệp đó.

        Lãnh đạo các chi nhánh ở những khu vực khác nhau không thích tuân theo (hay hoà toàn phớt lờ) yêu cầu của doanh nghiệp mẹ.

        Ngôn ngữ, văn hoá, phong cách làm việc khác nhau ở các vùng.

        Quy mô doanh nghiệp lớn gây khó khăn cho việc duy trì đặc trưng khiến thương hiệu thành công.

        Chính sách tài chính và tổ chức có thể gây chia rẽ hơn là đoàn kết.

Khi còn làm tại Interbrand, tôi đã học được một câu “ Chiến lược thương hiệu là công cụ thực hiện chiến lược kinh doanh”. Đây là vấn đề then chốt trong ngành dịch vụ chuyên ngành: khi không có chiến lược kinh doanh rõ ràng ,  chiến lược thương hiệu cũng sẽ là vô nghĩa.

Doanh nghiệp thường bị trói buộc bởi chính cơ chế của chúng và không còn hướng về mục tiêu phục vụ khách hàng. James Brian Quinn viết rằng “ rất nhiều doanh nghiệp mà tôi từng biết  hoạch định tương lai giống như người ta cúng cầu mưa; nó hoàn toàn chẳng khiến trời mưa và cũng chẳng ai ngoại trừ những người tham gia nghi lễ tin là điều đó sẽ giúp ích. Tệ hơn là hầu hết những tư vấn lại cuối cùng hướng đến làm tăng sự hoành tráng của “nghi lễ cầu mưa”, thay vì tìm ra đối sách cho vấn đề hiện tại”.

Tôi xin đúc kết một quy trình tương đối đơn giản nhẳm phát triển chiến lược quảng cáo và truyền thông dựa trên chiến lược kinh doanh hợp lý. Chúng ta không cố tạo ra một khuông mẫu cho quá trình này nhưng tôi gợi ý chúng ta bao gồm mục tiêu và cách đánh giá. Sau đó, ta sẽ đề ra  các hành động cụ thể để đạt mục tiêu, các công đoạn hợp lý, và cuối cùng là nhân sự để tiến hành kế hoạch. Thứ tự quy trình là quan trọng vì nhiều khi kế hoạch khởi sự bằng cách bố trí nhân sự trước; khiến kế hoạch bị các cá nhân này thay đổi về sau.

Chúng tôi đã từng thấy những kế hoạch được xây dựng dựa trên một số cá nhân. Mọi người đều không thắc mắc rằng điều gì sẽ xảy ra nếu các cá nhân này thực hiện không tốt hoặc thực hiện sai kế hoạch. Bằng cách hoạch định các hành động và quy trình, kế hoạch sẽ tập trung hơn và loại bỏ được các thiên kiến chủ quan xem vào công việc. Cuối cùng là ta phải tiến hành giám sát và đánh giá; trong đó một hoặc một số các chỉ số sẽ được sử dụng để đo đạc và đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Một ví dụ điểm hình là McKinsey & Company. Doanh nghiệp được kết nối bởi một mục tiêu, khát vọng và nguyên tắc chung. Điều này giúp mọi thứ kết nối xung quanh một  bộ khung vững chắc dù điều kiện xung quanh có biến đổi.

Trường hợp này được coi là một kim chỉ nam trong việc quảng bá tầm nhìn dài hạn trong công ty, đồng thời vẫn duy trì được sự cơ động chiến lược trong cách thực hiện tầm nhìn này. David Maister thường cho rằng doanh nghiệp phải tạo ra những “quy tắc bất dịch về hành vi”; tuy nhiên, MacKinsey đã cho ta thấy vẫn có thể đạt được mục tiêu trong khi vẫn duy trì sự linh động của chiến lược kinh doanh và thương hiệu.

MacKinsey đưa ra những cam kết với nhân viên và với khách hàng và luôn cố gắn hết mình, từ cấp lãnh đạo cho tới nhân viên, để thực hiện các cam kết trên như thể chúng là mục đích sống của chính mình. Chính triết lý này sẽ tự định hình phong cách phục vụ khách hàng, quyết định các hành vi phù hợp của toàn doanh nghiệp, và giúp doanh nghiệp khác biệt so với những doanh nghiệp khác về phong cách lẫn cách thức làm việc.

Đến đây, ta lại phải đối mặt tiếp với vấn đề là để thực hiện dịch vụ chuyên nghành, ta cần có các chuyên gia giỏi. Các chuyên gia giỏi có thể giúp ta xây dựng thương hiệu nhưng dựa hoàn toàn vào họ là rất rủi ro vì họ luôn có thể rời bỏ công ty và đầu quân cho đối thủ. Ta vẫn chỉ nên coi họ là một trong nhiều yếu tố tạo nên thương hiệu mà thôi.

Nghiên cứu đã cho thấy khách hàng sẽ rời bỏ các chuyên gia giỏi cũng nhanh như họ chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, ta phải luôn khiến những chuyên gia giỏi trong doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của sự hợp tác. Chúng tôi tiến hành điều tra về vấn đề này năm 2004 thông qua trang web brandchannel.com. Jim Speros, Giám đốc Marketing của Marsh & McLennan mà lúc đó đang làm vị trí tương tự tại Ernst & Young LLP, viết rằng “ Doanh nghiệp là tài sản quý giá nhất. Nếu cá nhân nào muốn thăng tiến hay ra làm riêng mà không có thương hiệu của doanh nghiệp, họ sẽ phá sản rất nhanh. Nguồn nhân lực là tài sản rất quan trọng, nhưng chỉ là sau khi họ đã nằm trong một tổ chức.”

Biên dịch: Nguyễn Thanh Hồng Ân – DNA Branding

Click để bình luận

Nhập bình luận

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

19 − 17 =

To Top