Lý tưởng thương hiệu – Chìa khóa mở cửa thị trường mới

Quan điểm này chỉ đúng như chưa đủ, vì quá tập trung vào phần kết quả thay vì lý giải nguyên nhân, và do đó, làm lu mờ vai trò lãnh đạo của Jobs khi sáng tạo thương hiệu. Ngoài ra, bài báo cũng không giải thích bằng cách nào mà Jobs có thể bỏ xa hàng loạt đối thủ sừng sỏ. Trên thực tế, Jobs cũng chỉ là một trong số những tên tuổi trong thị trường quá hàng công nghệ quá đông đúc và đầy cạnh tranh, nhưng ông chiếm thế độc quyền trên thị trường cho khả năng “tự thể hiện bản thân”. Và đây chính là khởi nguồn đích thực cho ưu thế cạnh tranh vững vàng của Apple. Bằng cách dồn nội lực vào lý tưởng thương hiệu – cho phép người dùng thể hiện bản thân – Apple đã tạo nên một thị trường riêng cho chính mình. Và ta có thể tiên đoán rằng những công ty hàng đầu trong tương lai sẽ là những công ty phục vụ cho một lý tưởng nhân loại nào đó, như Apple.

Chiến lược thị trường dưới góc nhìn truyền thống

Thử tưởng tượng, năm 1996 khi quay lại với Apple, nếu Jobs nhờ một công ty tư vấn chiến lược để giúp ông “tìm và chinh phục thị trường”, những nhà tư vấn khuôn mẫu sẽ nhìn vào thị trường đã có, tìm các khoảng trống và xu hướng rồi dự đoán những gì sẽ xảy ra trong thập niên đầu tiên của thiên niên kỷ mới: dân số gia tăng, người tiêu dùng mới có ngân sách chi tiêu lớn hơn, các giá trị phương tây được truyền bá trên toàn thế giới, sự lớn mạnh của một tầng lớp trung lưu mới, công nghệ phổ biến mọi nơi và công nghệ không dây không còn là điều xa lạ nữa. Tất cả những phân tích này cuối cùng có thể sẽ đưa đến đề xuất: “Nên theo đuổi ngành hàng công nghệ tiêu dùng.”

Khi lý tưởng trở thành động cơ kinh doanh

Lời khuyên trên không thể đưa Apple đến được vị thế ngày hôm nay. Năm 1996 (và thậm chí ngay cả ngày nay), thị trường cho hàng công nghệ tiêu dùng luôn tràn ngập đối thủ cạnh tranh. Nếu Apple đi theo cách tiếp cận truyền thống, mọi nỗ lực của hãng sẽ sớm bị nhấn chìm bởi những tên tuổi lâu đời, lừng lẫy hơn như Microsoft hay Sony. Nhưng khi tập trung khát vọng thể hiện cá tính – điều mà mọi cá nhân đều hướng đến, Jobs đã vượt ra khỏi ranh giới của thị trường hàng công nghệ vốn đã bão hòa và khai phá một mảnh đất màu mỡ hoàn toàn mới – một thị trường tập trung vào lý tưởng hoàn thành ý nguyện nguyên sơ nhất của con người – thể hiện bản thân.

Công cụ giúp Jobs thể hiện lý tưởng này có thể là thứ nhiều người gọi là “đồ chơi công nghệ” nhưng những gì ông mang lại cho thế giới chính là một cách khám phá mới lạ để hiểu về bản thân, về cuộc sống và cách chúng ta tương tác với nhau qua công nghệ. Chẳng hạn, bước đột phá của Apple với iTunes cho phép người dùng tạo ra dấu ấn âm nhạc của riêng mình. Cũng như cấu trúc DNA, bạn sẽ không tìm được hai người có thư viện nhạc giống nhau. Tương tự, cửa hàng Apple không phải là chuỗi bán lẻ thông thường, mà là môi trường trải nghiệm để người dùng có thể mặc sức sáng tạo và thể hiện chính mình.

Bằng cách đặt câu hỏi “tại sao” vào trọng tâm của mỗi sản phẩm của Apple, Jobs đã né được việc phải bó buộc mình vào một ngành sản phẩm nhất định. Đó là lý do tại sao chúng ta có thể dễ dàng hình dung được một chiếc xe hơi hay máy rửa chén hiệu Apple sẽ trông như thế nào. Mức tăng trưởng tài chính mạnh mẽ được đề cập đến trong bài báo của The Wall Street Journal  chỉ là sản phẩm phát sinh, chứ không phải động cơ thúc đẩy Jobs quyết định phục vụ lý tưởng “thể hiện bản thân”.

Kinh doanh lý tưởng

Những công ty có giá trị tài chính cao thường dựa trên “lý tưởng thương hiệu” – một mục đích cao hơn hướng đến những giá trị nhân bản chung và định hướng cho mọi hoạt động của mình. Jobs biết rằng, trong một thế giới quá thừa thãi về vật chất, con người vẫn cần một nền tảng để thể hiện sáng tạo. Vì thế, trong canh bạc quan trọng này, Jobs không đặt cược vào sự phổ biến của máy tính hay máy nghe nhạc MP3, trái lại, ông đã nhắm vào đúng khát vọng thể hiện cá tính của chúng ta.

Khi khả năng thể hiện bản thân trở thành mặt hàng kinh doanh chính, và sản phẩm chỉ là công cụ đi kèm, Apple đã lôi kéo được một cộng đồng đông đảo những tín đồ trung thành, nhiệt tình. Bằng cách hướng đến lý tưởng, doanh nghiệp có thể thành công khi kết nối khách hàng với chính mình, với nhau và với cả thế giới. Apple đã thực sự kết nối con người với các sản phẩm điện thoại và laptop, nhưng thành công của thương hiệu và công ty đã bắt nguồn từ chính lý tưởng tạo nên một sự gắn kết cao hơn vì mục đích chung. Như nhà nghiên cứu xã hội Tiến sĩ Brené Brown chứng tỏ – tại mức độ sâu nhất trong hệ sinh học thần kinh của con người – sự kết nối dẫn đến hạnh phúc (và cả lợi nhuận, như bằng chứng của Apple.)

Ta có thể đánh giá chiến lược phi-sách-vở của Apple bằng những công cụ kinh doanh quen thuộc như mô hình Five Forces quen thuộc của Porter – bao gồm những yếu tố được cho là tác động đến bất cứ ngành nào: Cạnh tranh, Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, Quyền lực của người mua, Quyền lực của nhà cung cấp, và Rào cản gia nhập. Các công ty hoạt động trong một thị trường vô hình, có trật tự cao hơn như Apple sẽ được bảo vệ vững chắc hơn những công ty bị gắn chặt với một sản phẩm, dịch vụ hoặc trải nghiệm nhất định. Dù hàng công nghệ có vô số bước lặp, lý tưởng là duy nhất và thuần túy, do đó, cạnh tranh trong thị trường vô hình này gần như là điều bất khả.

Bên cạnh đó, với các công ty kinh doanh lý tưởng, khả năng lãnh đạo mang lại cho họ một mức độ bảo vệ vững chắc khác. Lý tưởng kích thích cả tập thể và truyền cảm hứng giúp các thành viên có mức độ tận tâm và cống hiến nhiều hơn, qua đó, khiến rào cản gia nhập thị trường cao hơn.

Từ Apple đến lý tưởng trong B2B

Hiện nay Apple có thể là ví dụ điển hình nhất cho thương hiệu thành công nhờ lý tưởng nhưng hoàn toàn không phải là trường hợp duy nhất. IBM bày cho chúng ta cách ứng dụng điều này trong lĩnh vực B2B. Một tập đoàn khổng lồ mà đến tận 10 năm trước vẫn nổi tiếng nhờ mang lại những loại sản phẩm và dịch vụ đặc trưng đã chuyển mình vượt xa định nghĩa chức năng thuần túy trong tâm trí khách hàng. Để đạt được điều này, IBM tận dụng quyền lực của lý tưởng. Và lý tưởng “xây dựng một hành tinh thông minh hơn” của IBM chính là khái niệm đang ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết trong việc duy trì nhân loại.

“Thông minh hơn” nhấn mạnh yếu tố cốt lõi trong giống loài chúng ta: trí tuệ. Lý tưởng IBM hướng chúng ta đến một định nghĩa mới hơn, tiến hóa hơn về trí tuệ. Qua nhiều thiên niên kỷ, với nhân loại, trí tuệ cá nhân thôi đã là đủ. Như tác phẩm Wealth of Nations của Adam Smith năm 1776 (cuốn sách được xem là nền tảng của kinh tế học hiện đại) đã nêu, tiền đề chính là con người hành động theo lợi ích bản thân sẽ tối đa hóa hiệu quả, và như thế tối đa hóa công suất, sản lượng và tiêu thụ cho tất cả mọi người.

Trong kinh tế học cổ điển, các cá nhân tối đa hóa tiêu thụ và công ty tối đa hóa lợi nhuận. Điều này có thể hợp lý trong một thế giới có tài nguyên dường như vô tận, và nhìn chung đến nay, tài nguyên đã từng có vẻ như dồi dào vô cùng vô tận. Tuy nhiên, chính những nguyên nhân có lẽ đã dẫn dắt những nhà tư vấn tưởng tượng của chúng ta đến lời khuyên “theo hàng công nghệ tiêu dùng” cho Apple – dân số ngày một gia tăng, ngân sách chi tiêu nhiều hơn, toàn cầu hóa – giờ đây lại chính là nguyên nhân khiến nguồn tài nguyên trên thế giới trở nên cạn kiệt. Để đón nhận thực tế mới mẻ này, chúng ta cần một hình thức trí tuệ khác. Chúng ta cần một bước chuyển đổi từ trí thông minh cá nhân sang một hành tinh thông minh. Với những công ty chỉ biết tối đa hóa lợi nhuận, sự chuyển biến này là không thể; nhưng với những công ty chung tay xây dựng một hành tinh thông minh hơn, đây là điều hiển nhiên.

Vì đâu lý tưởng dẫn đến giá trị?

Có thật sự trớ trêu hay không khi những công ty tập trung theo đuổi lý tưởng thay vì lợi nhuận lại thực sự kiếm được nhiều tiền hơn? Lời giải thích hiện ra khi chúng ta phân tích nhận xét của Jim Stengel: “Thương hiệu là con người.” Ở đây con người được định nghĩa là nhân viên và khách hàng.

Thế giới của chúng ta đã vượt ra khỏi những khuôn khổ của quá khứ. Khoảng cách giữa các thế hệ đã rút ngắn từ 25 năm xuống còn 10 năm và sẽ không ngừng ở đó Trước đây, khả năng lãnh đạo là việc tiên đoán và hoạch định cho nhu cầu và sự kiện trong tương lai. Ngày nay, đây là điều không thể làm được. Thực tế thay đổi quá nhanh đến nỗi chính khả năng lãnh đạo không còn là việc hoạch định được điều gì sắp xảy ra (vì đó là không thể), nhưng thay vào đó là tạo nên sự linh hoạt cần thiết cho công ty và con người để họ có thể xử lý những gì sẽ xảy ra.

Chúng ta đang nhận thấy rằng điều quan trọng nhất là tạo cho công ty và con người khả năng “cảm nhận và nắm bắt cơ hội khi chúng xuất hiện”, như cách Otto Scharmer nói đến trong Theory U. Để làm được như thế, con người phải vận hành trong một vị trí khác trước đây, từ một nơi có mục đích cao hơn, từ một lý tưởng họ có thể gắn kết được. Những gì chúng ta chiêm nghiệm cho việc nuôi dạy con cái – rằng bạn không thể tiên đoán hay đảm bảo tương lai của con trẻ, bạn chỉ có thể dạy chúng những nguyên tắc căn bản để ứng phó với các biến cố trong đời – giờ đây cũng đúng khi áp dụng trong lãnh đạo công ty. Để thật sự chạm đến tiềm năng của nhân viên, chúng ta cần cung cấp cho họ một định hướng và sau đó để họ tự do sáng tạo, đồng sáng tạo và phát triển.

Càng phức tạp hơn khi sự chuyển biến từ cá nhân sang tập thể không chỉ xảy ra với nhân viên mà còn với người tiêu dùng. Kết quả là một bước tiến hóa trong nhận thức, từ vị kỷ đến vị chủng và vị nhân sinh. Mạng xã hội, vốn đang trở thành đề tài nóng hổi trong các cuộc thảo luận gần đây về marketing, cũng là một cách thể hiện sự chuyển biến này.

Những thương hiệu theo đuổi một mục đích cao hơn sẽ thành công nhờ ít nhất hai lý do. Thứ nhất, họ có thể giúp cho nhân viên vận dụng tối đa khả năng trực giác và trí tưởng tượng để đón nhận những thay đổi trong thực tế khi nó xảy đến. Và thứ hai, họ tạo được mối liên hệ sâu đậm với khách hàng vốn luôn khao khát cảm giác được kết nối, cộng đồng và được dự phần vào điều gì đó cao cả hơn.

Thách thức với các thương hiệu khi phát triển sẽ là việc thật sự tạo lập và gìn giữ những thị trường vô hình cho riêng mình bằng cách sử dụng lý tưởng để kết nối, thống nhất và truyền cảm hứng.

Trần Nguyễn An Nhiên – DNA Branding – www.dna.com.vn

Tham khảo bài viết Mario Simon