Voi không thể phi nước đại

Từ nửa năm nay, tôi có thói quen ghé một nhà hàng nhỏ chuyên bán món Hàn Quốc gần khu Nhà hát Thành Phố để ăn trưa. Gần đây, nhà hàng có lúc bán có lúc đóng cửa. Bà chủ quán cho biết do mới mở thêm shop thời trang ở cuối đường nên không thể trông coi một lúc cả 2 nơi. Câu chuyện của nhà hàng trên phần nào cho thấy một thực trạng của không ít doanh nghiệp Việt Nam: mở rộng quá nhanh trong khi nội lực không đủ vững mạnh để đáp ứng yêu cầu phát triển.

Không phi nước đại…

Một minh chứng cho trường hợp này là Tập đoàn FPT. Từ năm 2002-2006, doanh thu của Tập đoàn đều đạt mức tăng trưởng bình quân 93%/năm. Năm 2007, trên đà phát triển mạnh mẽ đó, FPT đã vươn ra khỏi lĩnh vực cốt lõi là công nghệ thông tin bằng cách thành lập một loạt các công ty con, công ty liên kết hoạt động trong nhiều lĩnh vực mới như chứng khoán, ngân hàng, bất động sản, thương mại… Và kết quả đáng buồn cho FPT là kể từ năm 2008 đến nay, tăng trưởng doanh thu đã giảm đi nhanh chóng, bình quân chỉ là 16%/năm. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cũng rơi vào tình trạng tụt dốc tương tự.

Chu kỳ kinh doanh là một yếu tố ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng của FPT. Tuy nhiên, việc bành trướng quá nhanh cũng là một phần lý do cho sự tăng trưởng chậm lại của doanh nghiệp này. Mở rộng quá nhanh trên nhiều lĩnh vực dẫn tới các nguồn lực không được sử dụng hiệu quả, bộ phận back-office (bộ phận hành chính, văn phòng) quá lớn, các công ty con giẫm chân lên nhau. Quan trọng hơn cả là bộ phận nòng cốt “công nghệ thông tin và viễn thông” của FPT đã bị lu mờ. Thậm chí năm 2010, FPT đã mất đi thương hiệu tập đoàn công nghệ thông tin khi được Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM xếp vào nhóm công ty “bán buôn máy móc và thiết bị phụ tùng”.

Trước tình hình đó, FPT đã buộc phải tái cấu trúc. Quá trình này bắt đầu từ khi ông Trương Đình Anh giữ ghế Tổng Giám đốc hơn 1 năm trước và tới nay vẫn chưa kết thúc. Đầu năm nay, FPT đã giải thể toàn bộ các công ty thành viên của FPT Software và tái cấu trúc toàn diện công ty con này. Nói về việc tái cấu trúc FPT, ông Đình Anh cho biết: “Một công thức bất biến là nếu đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao thì FPT buộc phải mở rộng ngành nghề kinh doanh mới. Nhưng mở thế nào thì mở, cũng vẫn phải xoay xung quanh lĩnh vực cốt lõi là công nghệ”.

Vì thế, sau một thời gian đầu tư dàn trải, FPT đã quay về với giá trị nòng cốt của mình. Thế nhưng, phát triển bền vững bằng những giá trị nòng cốt cũng là thách thức đối với không ít doanh nghiệp.

Một câu chuyện thu hút sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư trên sàn chứng khoán trong những tháng đầu năm là việc còn hay mất của Công ty Cổ phần Cáp Sài Gòn (CSG). Năm 2005, CSG được thành lập từ nguồn góp vốn của một số công ty, trong đó cổ đông lớn nhất là Công ty Cáp và Vật liệu Viễn thông Sacom (SAM). Trên thị trường chứng khoán, CSG không phải là một cổ phiếu quá nổi bật. Tuy nhiên, CSG cũng cung cấp một khoản lợi nhuận đều đặn hằng năm cho các cổ đông.

Tại Đại hội cổ đông của CSG diễn ra vào tháng 4.2012, ông Đỗ Văn Trắc, Chủ tịch Hội đồng Quản trị CSG, đồng thời là Tổng Giám đốc SAM, đã công bố khả năng giải thể công ty này vì lý do hoạt động kém hiệu quả. Sau đó, tại Đại hội cổ đông của SAM, ông lại cho biết việc giải thể CSG sẽ tạo nguồn tiền mặt lớn cho SAM. Phải chăng ông muốn hy sinh CSG để giải cứu SAM trong bối cảnh chính SAM cũng thua lỗ trong năm vừa qua? CSG và SAM được xem là 2 đối thủ cùng một chủ. Do vậy khi tình hình kinh doanh khó khăn, việc loại đi đối thủ cũng là khả năng có thể xảy ra.

Rõ ràng, việc mở rộng hoạt động kinh doanh thông qua các công ty con có thể giúp doanh nghiệp phân tán rủi ro, phản ứng nhanh nhạy với biến động thị trường. Nhưng đi kèm với nó là nhiều hệ lụy. Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ Chiến lược Win-Win, cho rằng: “Việc mở rộng hoạt động thông qua các công ty con nhưng thiếu một chiến lược phù hợp có thể dẫn tới những rủi ro như chi phí quá lớn so với doanh thu hoặc vấn đề cạnh tranh giữa các công ty trong cùng nhóm”.

… nhưng vẫn có thể chạy nhanh

Các doanh nghiệp lớn rất khó có tốc độ tăng trưởng cao. Tuy nhiên, vẫn có những doanh nghiệp duy trì được tốc độ tăng trưởng.

Mới đây, Công ty Cổ phần Hùng Vương (HVG) đã công bố tham vọng hợp nhất Công ty Thủy sản Việt Thắng (VTF). Hiện tại, HVG nắm giữ 31,23% cổ phần tại công ty liên kết này (thông qua một doanh nghiệp trực thuộc HVG). Ngoài VTF, HVG còn có công ty liên kết khác là Công ty Nuôi trồng Thủy sản Hùng Vương Miền Tây, cũng chuyên sản xuất thức ăn thủy sản. Trước đó, Công ty đã nâng phần vốn sở hữu tại Công ty Xuất nhập khẩu Lâm thủy sản Bến Tre (FBT) lên mức 24%, nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cho các nhà máy của mình. “Chúng tôi đã đạt được mục đích khép kín trong hoạt động của mình, từ thức ăn, nuôi trồng, chế biến cho đến xuất khẩu”, ông Dương Ngọc Minh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị HVG, cho biết.

Nhờ chiến lược phát triển bền vững từ mô hình chuỗi giá trị khép kín này, nên trong khi hàng loạt doanh nghiệp thủy sản chỉ còn hoạt động 50-60% công suất, thậm chí ngừng hoạt động, HVG lại chủ động được đến trên 80% nhu cầu nguyên liệu. Ngoài ngành nghề kinh doanh chính là thủy sản, Hùng Vương cũng có công ty con hoạt động trong lĩnh vực bất động sản và thể thao. Những hoạt động đầu tư mở rộng này vẫn chưa tạo được dòng tiền cho Công ty, nhưng ảnh hưởng không đáng kể vì chỉ chiếm chưa tới 3% tổng tài sản. Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân của HVG từ 2007-2012 là hơn 50%/năm.

Theo ông Năm, Công ty Win-Win, lập công ty con là để nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự năng động trong quản lý từng ngành hàng nếu quy mô của ngành hàng đó đủ lớn để trang trải các chi phí cố định cần thiết cho công ty con hoạt động. Tuy nhiên, ông cũng nói thêm: “Việc xây dựng các công ty con này phải xoay quanh hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp”.

Trở lại với nhà hàng Hàn Quốc yêu thích của tôi, không biết được chuyên gia nào tư vấn, nhưng sau 2 tháng bà chủ đã tìm người sang lại shop thời trang và quay lại với nhà hàng, nghe đâu còn dự định bán thêm cả kim chi làm sẵn và mở lớp dạy nấu món Hàn.

Theo NCĐT