Starbucks & Những bài học quý báu cho thương hiệu cao cấp

Vào tháng Hai năm 2007, một thông báo nội bộ do chính người sáng lập Howard Schultz soạn đã bị rò rỉ ra ngoài. Trong thông báo này, ông đã nhìn nhận cản trở gây ra bởi công nhận chiến thuật mở rộng này, “Những cửa tiệm không còn giữ được sự tinh tế trong quá khứ và chỉ còn đơn giản là một chuỗi cửa hàng, so với cảm giác ấm áp của một quán cà phê địa phương. Starbucks đã cố gắng tạo thêm giá trị thông qua đổi mới, cung cấp thêm wifi cũng như sáng tác và bán nhạc. Gần đây, Starbucks cố gắng tập trung trở lại vào cà phê, cải thiện chất lượng đồ uống. Nhưng không động thái nào giải quyết được vấn đề chính: Starbucks đã trở thành một thương hiệu đại trà đang cố gắng đặt giá cao cho một trải nghiệm không còn gì đặc biệt. Hoặc là phải giảm giá (đồng nghĩa với một mức giảm tương đương trong hệ thống chi phí), hoặc là phải cắt giảm phân phối để phục hồi tính độc quyền của thương hiệu. Việc đóng cửa 600 tiệm có thể là động thái cắt giảm đầu tiên. Đôi khi, trong thế giới marketing, ít hơn có nghĩa là nhiều hơn.

Schultz nỗ lực hết sức để có thể đem lại cà phê ngon cũng như kinh nghiệm chế biến cà phê từ Ý đến với thị trường rộng lớn của Mỹ. Wall Street đã tin tưởng vào tầm nhìn của Starbucks – trở thành điểm đến thứ 3 sau gia đình và công việc. Những cửa tiệm mới được khai trương và sản phẩm mới đã tiếp sức cho giá cổ phiếu. Nhưng chẳng chóng thì chày, việc chạy theo doanh thu từng quý đã làm hại đến thương hiệu Starbuck theo 3 cách sau.

Thứ nhất, những người tiên phong, cũng là những người quan tâm đến không khí quây quần và thư giãn bên ly cà phê, sẽ thấy họ lẻ loi. Để phát triển, Starbucks không ngừng thu hút những khách hàng “mang đi” (to-go). Đối với những khách hàng dạng này, dịch vụ đồng nghĩa với tốc độ giao hàng chứ không phải việc kết thân hay hàn huyên với nhân viên phục vụ. Để tránh làm loãng phân khúc 1, Starbucks đã cho ra đời các cửa hàng phục vụ nhanh như Express dành riêng cho phân khúc khách hàng thứ 2. Nhưng nhiều tín đồ Starbucks bây giờ đã chuyển qua Peets, Caribou và những thương hiệu độc quyền khác.

Thứ hai, Starbucks giới thiệu quá nhiều sản phẩm mới để khuếch trương sự thu hút. Những sản phẩm mới này ảnh hưởng đến sự độc nhất của thương hiệu Starbucks trong mắt của những người sành cà phê và khiến nhân viên pha chế vất vả hơn với menu đồ uống ngày càng phức tạp.  Khi hơn một nửa khách hàng bắt đầu tự sáng chế đồ uống thì nhân viên phục vụ – vốn được thuê nhờ kỹ năng giao tiếp và niềm đam mê đối với cà phê – không còn cơ hội để trò chuyện với khách hàng. Trải nghiệm thương hiệu dần trở nên vô vị khi thời gian chờ đợi kéo dài.  Hơn nữa, mức giá “sang trọng” cho 1 ly Starbucks có vẻ không hợp lý với những khách hàng to-go bằng McDonald’s và Dunkin Donuts, bởi lẽ những thương hiệu này cũng bán cà phê nhưng với giá rẻ hơn nhiều.

Thứ ba, việc khai trương những cửa hàng mới cũng như giới thiệu hàng đống sản phẩm mới chỉ là sự phát triển ảo. Chiến lược kiểu này khiến những nhà quản lý lơ là việc cải thiện doanh số thường niên của cùng 1 cửa hàng. Đây là gánh nặng của ngành bán lẻ khi chủ 1 cửa hàng địa phương vừa phải tìm cách nâng uy tín nhãn hiệu và vừa khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn. Sẽ hoài công nếu có một cửa hàng khác được mở thêm gần bên. Thậm chí, khi số lượng đã trở nên bão hòa thì việc bảo vệ doanh thu của những cửa hàng sẵn có sẽ ảnh hưởng xấu không chỉ đến thương hiệu mà còn đến đạo đức quản lý.

Những việc này không cần phải xảy ra nếu Starbucks vẫn giữ và phát triển với một mức độ vừa phải. Vừa tiếp tục duy trì thương hiệu cao cấp và vừa hoạt động như một công ty đại chúng là một thách thức lớn. Đó là khó khăn mà Tiffany đã phải đối mặt. Và đó cũng là lý do những thương hiệu cao cấp như Prada vẫn giữ nguyên tình trạng công ty gia đình hoặc được điều khiển bởi những nhà đầu tư tư nhân. Nhờ đó họ vẫn giữ được quy mô vừa phải và đặng cấp sang trọng bằng cách chỉ phân phối giới hạn đến những cửa hàng chọn lọc trong các thành phố lớn.

Nguồn: HBS

Lược dịch: Vũ Nguyễn – DNA Branding