Kodak: Hành trình đi đến… phá sản

Eastman Kodak Co. đang chuẩn bị xin bảo hộ phá sản trong những tuần tới, một động thái có thể hạn chế sự tụt dốc cho một công ty từng đứng trong hàng ngũ những công ty khổng lồ của Mỹ. Công ty 131 năm tuổi này vẫn đang thực hiện những nỗ lực cuối cùng để bán một số bằng sáng chế và có thể tránh khỏi đệ đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11, luật phá sản nếu thành công.

Tuy nhiên, công ty đã bắt đầu việc chuẩn bị cho việc đệ đơn trong những hợp những nỗ lực này thất bại, gồm cả việc thảo luận với các ngân hàng về việc cấp tài chính khoản 1 tỷ USD để công ty có thể hoạt động trong suốt quá trình phá sản.

Việc Kodal dự định nộp đơn xin bảo hộ phá sản thể hiện cho sự thay đổi hoàn toàn với một công ty từng thống trị ngành công nghiệp này, thu hút các thiên tài kỹ sư từ trên khắp đất nước tới trụ sở của công ty tại Roschester, New York và bơm tiền vào nghiên cứu tạo ra hàng nghìn bước đột phá trong hình ảnh và các công nghệ khác.

Năm 1880, sau khi phát minh và xin cấp bằng sáng chế cho công thức đĩa phim khô và chiếc máy chuẩn bị số lượng lớn các đĩa phim, George Eastman đã thành lập công ty Eastman Kodak.

Đến năm 1884, Kodak đã trở thành cái tên quen thuộc với các hộ gia đình sau khi nó thay thế các tấm ảnh kính bằng phim cuộn, một sản phẩm thân thiện với người sử dụng, được nhấn mạnh trong chiến lược marketing đầu tiên sử dụng câu slogan “Bạn ấn nút và chúng tôi làm phần còn lại.”

Eastman sau này định hình các nguyên tắc của Kodak như: sản xuất hàng loạt với chi phí thấp, phân phối quốc tế, mở rộng quảng cáo, tập trung vào khách hàng và tăng trưởng thông qua nghiên cứu không ngừng. Ngoài ra, ông cũng nói rõ triết lý cạnh tranh của Kodak, “Không có gì quan trọng hơn giá trị của thương hiệu của chúng tôi và giá trị mà nó đại diện. Chúng tôi coi chất lượng là lý lẽ cạnh tranh.”

Với sự ra đời của công nghệ màu, câu chuyện thành công tiếp diễn vì công ty đã đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển và đến năm 1963 Kodak đã trở thành chuẩn mực của ngành. Doanh số hàng đầu đạt 1 tỷ USD bằng việc tung ra các dòng sản phẩm mới như máy ảnh và hình ảnh y tế và nghệ thuật đồ họa, nhanh chóng đưa doanh số đạt tới 10 tỷ USD năm 1981.

Hiện nay, các hoạt động chủ yếu của Eastman Kodak chủ yếu tập trung vào sự phát triển, sản xuất và tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng, chuyên nghiệp, y tế và các sản phẩm và dịch vụ hình ảnh khác.

Kodak từng hoạt động trên ba mảng chính: Mảng hình ảnh kỹ thuật số và phim cung cấp các sản phảm kỹ thuật số và truyền thống và dịch vụ ảnh định hướng khách hàng. Mảng y tế cung cấp những sản phẩm chuẩn đoán như phim y tế, hóa chất và các thiết bị xử lý và dịch vụ và các thiết bị kỹ thuật số bao gồm PACs, RIS, tia x kỹ thuật số, …Mảng truyền thông đồ họa cung cấp máy in phun, máy scan tốc độ cao, hệ thống ảnh kỹ thuật số và các sản phẩm nhằm vào thị trường in thương mại.

Công ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của thế giới nhưng lại trì hoãn việc tham gia thị trường vì e sợ rằng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu từ máy in đầy lợi nhuận của mình.

Những khó khăn của Kodak bắt đầu từ những năm 1980 khi thị phần của công ty rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Sau đó, công ty phải đối đầu với làn sóng ảnh kỹ thuật số và điện thoại thông minh.

Kể từ cuối những năm 1990, Kodak đã phải vật lộn về tài chính do sự sụt giảm doanh số bán hàng của phim ảnh. Kodak bật trở lại vào những năm 2000 bằng việc cam kết trở thành người đứng đầu về máy ảnh kỹ thuật số.

Năm 2005, công ty đứng đầu Mỹ về doanh số máy ảnh kỹ thuật số. Nhưng lợi nhuận từ máy ảnh kỹ thuật số không nhiều và CEO của Kodak antonio Perez, người gọi máy ảnh kỹ thuật số là một “việc kinh doanh không hấp dẫn” cố gắng để định vị Kodak là người đứng đầu trong mảng in ấn và chia sẻ ảnh kỹ thuật số nhưng hóa ra đây lại là hai mảng thị trường khó nhằn. Kodak bị thua lỗ mỗi năm và năm 2007 là năm gần nhất mà công ty thu được lợi nhuận. Là một phần của chiến lược thay đổi hoàn toàn, Kodak tập trung vào ảnh kỹ thuật số và in kỹ thuật số.

Vào cuối những năm 2000, Kodak cũng chuyển sang các vụ kiện sáng chế và giao dịch cấp phép để tạo ra doanh thu. Vấn đề của công ty lên tới đỉnh điểm vào năm 2011 khi chiến lược sử dụng các vụ kiện sáng chế và giao dịch cấp phép để huy động tiền đã khai thác hết nguồn lực sáng chế to lớn của công ty.

Các báo cáo gần đây cho thấy tình hình rất u ám và việc phá sản có thể là không tránh khỏi.

Vậy thực chất, Eastman Kodak đã phạm sai lầm gì?

Thất bại 1: Kodak đã bỏ lỡ thời đại công nghệ thông tin

Có thể nói rằng bước quan trọng nhất trong bất kỳ chiến lược nào là sự lựa chọn mang tính chiến lược của phương pháp đầu tiên. Ngay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng chiến lược tư duy hợp lý với việc sản xuất và doanh số của máy ảnh và phim. Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: công ty bán máy ảnh với giá thấp và phim tiếp sức cho tăng trưởng và lợi nhuận của Kodak khiến cho việc kinh doanh trở nên phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim và ngày càng ít chú ý đến thiết bị.

Khó khăn xuất hiện vào năm 1984 khi công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần của Kodak với việc khách hàng chuyển sang sản phẩm của họ sau khi Fuji tung ra phim màu với giá rẻ hơn 20% của Kodak. Phản ứng của Kodak là “họ không tin người dân Mỹ sẽ mua một loại phim khác.”

Thứ hai, khi cuối những năm 1980 mở ra một triển vọng mới về kinh doanh cho Kodak, công ty đã thất bại trong việc nhìn nhận những thay đổi ở phía trước. Thay vào đó, Kodak hầu như cam kết với việc tự tự bằng việc gắn bó với một mô hình kinh doanh không còn hiệu quả trong thời đại hậu kỹ thuật số. Và khi thay đổi xảy ra, vấn đề của Kodak là quá ít quá muộn khi Daniel A. Carp, CEO của Kodak vào thời điểm đó có được khoảnh khắc thông suốt mà các nhà phân tích lúc đó chế nhạo là “kế hoạch chiến lược đột ngột hiển linh” đưa ra vào cuối tháng 9/2003 thay thế các phim tráng bạc, công việc kinh doanh cốt lõi của Kodak, bằng công nghệ kỹ thuật số lúc này đã phát triển đủ lông đủ cánh.

Kodak thiếu sự sáng tạo chiến lược dẫn đến việc hiểu sai dòng công việc và ngành nghề mà mình đang hoạt động khiến công ty không nắm bắt được sự thay đổi cơ bản hướng tới thời đại kỹ thuật số. Thay vì mạo hiểm bước vào một lĩnh vực mới đầy triển vọng, công ty lại bảo toàn mình với những quy trình và chính sách nhằm duy trì nguyên lợi nhuận cũ.

Thất bại 2: Thời điểm then chốt đòi hỏi biện pháp then chốt

Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn có sự khác biệt về việc làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy nhất xảy ra không ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần pháp nắm bắt chính xác làm thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. Trường hợp của Kodak đã minh chứng cho việc áp dụng biện pháp sai có thể tàn phá khả năng thích ứng với thay đổi của doanh nghiệp như thế nào.

Thị trường của Kodak trở nên báo động vào đầu những năm 1981 khi sony tuyên bố tung ra Mavica, máy ảnh kỹ thuật số không phim có thể hiển thị hình ảnh trên màn hình ti vi và các bức ảnh có thể được in ra trên giấy. Mặc dù các nhà quản lý quan tâm hơn tới tuổi thọ của công nghệ bạc-halogen và “nó mang sợ hãi đến toàn công ty”, nhiều người vẫn thấy khó tin vào một cái gì đó không mang lại nhiều lợi nhuận như phim truyền thống.

CEO của Kodak đồng ý rằng nhịp độ thay đổi công nghệ đòi hỏi Kodak hành động nhanh hơn nhưng vẫn tin vào tương lai của công nghệ bạc-halogen nơi Kodak có thể “phù hợp với công nghệ mới.”

Thời đại kỹ thuật số đã làm rung động ngành công nghiệp chụp ảnh nhưng Kodak lại thất bại trong việc đưa ra những thay đổi mang tính quyết định. Sau 35 năm làm việc lại Kodak và 5 năm làm CEO, Daniel A. Carp ngầm thừa nhận điều hiển nhiên rằng: mặc dù ông đã xác định được mối đe dọa chí mạng từ công nghệ kỹ thuật số với công ty 131 tuổi này, ông đã hành động quá chậm chạp và quá muộn.

Thất bại 3: Nghịch lý giữa Thị trường & Nguồn lực trong chiến lược

Nguồn lực thực sự của lợi thế cạnh tranh là gì? Liệu một công ty có nên tái định vị mình để nắm được những lợi thế của một thị trường đang thay đổi hay nên bám chặt vào những nguồn lực tự nhiên của mình. Các tổ chức nên phân tích những khía cạnh đa dạng của mối quan hệ giữa các nguồn lực và các hoạt động tồn tại trong một công việc kinh doanh.

Kodak đã thất bại trong việc tham chiếu chiến lược của mình với điều đó.

Vấn đề có vẻ đơn giản, Kodak có năng lực trong phim và giấy, hóa chất và xử lý ảnh nhưng thời đại công nghệ mới lại khác: nó dựa vào công nghệ. Không phải là lần đầu tiên Kodak cố gắng tìm một tương lai cho mình vượt khỏi việc kinh doanh phim cốt lõi của mình. Bằng việc áp dụng quan điểm dựa vào thị trường, Kodak lựa chọn mở rộng sản phẩm trong một nỗ lực chuyển đổi từ từ thành một công ty thời đại kỹ thuật số mới.

Khi thị trường thay đổi nhanh chóng xung quanh Kodak, công ty bắt đầu xem xét chức năng nào cần phát triển để hỗ trợ những nhu cầu mới dựa trên thị trường của người tiêu dùng. Cấu trúc thị trường đã thay đổi và Kodak, cùng với những nhà sản xuất phim truyền thống khác muốn có được một phần của mảng thị trường người sử dụng cuối cùng.

Với việc hơn nửa các công ty với mô hình tài chính lưỡi dao cạo truyền thống nhanh chóng biến mất với sự suy giảm doanh số liên tục từ phim, thế giới hậu công nghệ bạc-halogen mới phụ thuộc vào việc thuyết phục thị trường số đông sang in ấn bản cứng của các bức ảnh kỹ thuật số. Kết quả là những người sản xuất màn hình (ví dụ HP, Canon, Epson, Dell, Lexmark), các đối thủ cạnh tranh internet (như Snapfish và Shutterfly) và các nhà rửa ảnh truyền thống (Fuji, Agfa, Konica Minolta) phải cạnh tranh để thiết lập vị thế người đi đầu phong trào in kỹ thuật số trên thị trường vào năm 2005.

Phương pháp dựa vào thị trường trong kỷ nguyên mới này phụ thuộc nặng nề vào việc chiến thắng một cuộc cạnh tranh không phù hợp với khả năng cạnh tranh và linh hoạt của công ty trên thị trường. Trong khi miếng bánh rửa ảnh truyền thống vẫn được phân chia giữa Kodak và Fuji nắm phần đa số, vẫn có hơn hàng tá các công ty khác với khả năng tài chính/quy mô và những mảng kỹ thuật chuyên môn khác tìm kiếm nắm bắt thị phần của họ từ cơ hội rửa ảnh kỹ thuật số.

Thất bại 4: Cạnh tranh và Hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của Kodak

Làm thế nào một tổ chức nên phản ứng với đối thủ cạnh tranh là một nghịch lý giữa cạnh tranh và hợp tác. Việc sử dụng chiến lược mạng lưới của Kodak đã được mở rộng. Kodak đã bận rộng trong một nỗ lực nhằm tái tổ chức một cách triệt để và phátt riển các năng lực mới thông qua việc mua lại và thoái vốn.

Chỉ trong năm 2004, Kodak đã hoàn thành việc mua lại Scitex Digital Printing và bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries.

Kodak cũng thành lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless theo đó dịch vụ di động Kodak luôn cung cấp sẵn cho Verizon Wireless. Về sau, công ty cũng mua lại quyền bỏ phiếu trong Chinon Industries, thông qua chi nhánh Nhật Bản, và cũng hoàn thành việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger Druckmaschinen với 50% cổ phần tại Nexpress Solutions và cổ phần tại Heidelberg digital.

Mảng hình ảnh của Kodak cũng không bị bỏ quên sau  khi ký thỏa thuận cấp vốn toàn cầu với GE vào tháng 8 năm 2004. Trong một nỗ lực nhằm ứng phó với thời đại công nghệ thông tin di động, Kodak đạt một thỏa thuận với Cingular Wireless và Nokia để phát triển dịch vụ cho điện thoại di động với máy ảnh và mua lại Algotec System,…

Mỗi một trong những tổ chức khác nhau này đã bị mua lại trong một nỗ lực nhằm điều chỉnh hoặc xây dựng lại năng lực trong những lĩnh vực mới mà công ty cho là quan trọng với tương lai ngành công nghiệp ảnh.

Tuy nhiên những mong muốn và những thay đổi nhanh chóng này có giá của chúng. Phản ứng tự nhiên của Kodak sau khi công bố rằng công ty sẽ theo đuổi thời đại kỹ thuật số đã đi quá xa thành một cuộc chi tiêu mạnh tay lãng phí nhằm hấp thụ càng nhiều chức năng mới càng tốt. Điều này không chỉ làm sứt mẻ luồng tiền và giảm sức hấp dẫn với các nhà đầu tư mà còn là điển hình cho một biện pháp dại dột trong việc đuổi kịp thị trường.

Những nỗ lực M&A điên cuồng của Kodak đã khiến cho công ty không bao giờ biết nên làm đối tác với ai là cần thiết và sự phực tạp trong việc tái cơ cấu đã khiến cho Kodak chậm nhịp trong việc khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường.

Sự suy tàn và sụp đổ của Eastman Kodak là sự thất bại của các nhà lãnh đạo trong việc phát triển các lĩnh vực đệm phù hợp để duy trì được sự cạnh tranh từ việc bắt chước và sao chép không phù hợp chiến lược của mình và để phù hợp một cách hiệu quả với các nguồn lực và năng lực của mình với các cơ hội mới – một thất bại kinh doanh cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ và đệ đơn xin phá sản là điều khó tránh khỏi.

Theo Vef