Chiến lược đại siêu thị của Co.op mart

Nguyên Tổng Giám đốc Metro Cash & Carry Việt Nam (Metro), ông Randy Guttery, từng lý giải rằng, đại gia Wal-Mart sẽ chỉ vào Việt Nam nếu sau 2 năm đầu tư, họ có thể đạt mức doanh thu 700 triệu USD. Và cho đến nay, 2 chuỗi bán lẻ lớn nhất thế giới là Wal-Mart và Tesco vẫn đứng ngoài cuộc chơi tại Việt Nam.

Nhưng cho dù 2 đại gia này quan ngại như thế và cho dù Việt Nam không có tên trong bảng xếp hạng top 30 quốc gia có mức tăng trưởng ngành bán lẻ cao nhất năm 2012 của tổ chức A.T Kearney (Mỹ) thì các chuỗi bán lẻ có mặt tại Việt Nam lúc này vẫn tiếp tục tăng tốc. Tuần qua, liên doanh Saigon Co.op (Việt Nam) và Fair Price (Singapore) chính thức công bố đầu tư và vận hành chuỗi đại siêu thị đầu tiên với thương hiệu Co.opXtra và Co.opXtraplus., dự kiến ra mắt vào ngày 17.5 sắp tới.

Thời của đại siêu thị

Đại siêu thị này sẽ cung cấp 50.000 mặt hàng trên diện tích 20.000 m2 gồm khu vực bán hàng sỉ và lẻ, cộng với hành lang mua sắm bên ngoài khu vực tự chọn.

Saigon Co.op góp 64% vốn, NTUC FairPrice giữ 36%. Vốn đầu tư cho mỗi siêu thị khoảng 6-9 triệu USD. “Vốn đầu tư được quy hoạch trên nguồn vốn tích lũy của Saigon Co.op và những giải pháp huy động vốn xã hội khác”, ông Nguyễn Anh Đức, Phó Tổng Giám đốc Co.opXtra, cho biết.

Sự khác biệt chính của mô hình đại siêu thị so với chuỗi bán lẻ Co.opmart là quy mô. Tổng diện tích của đại siêu thị sẽ gấp 4-5 lần, lượng hàng hóa cũng gấp 2-3 lần so với siêu thị hiện thời. Đại siêu thị còn có các khu dịch vụ gia tăng như rửa xe, vui chơi cho trẻ em và khu bán sỉ cho khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức.

Mối lương duyên bất ngờ giữa NTUC FairPrice và Saigon Co.op được đánh giá là cặp đôi hoàn hảo. NTUC FairPrice là hợp tác xã hàng đầu tại Singapore, được thành lập bởi nguyên Thủ tướng Lý Quang Diệu, hiện chiếm đến khoảng 60% thị trường bán lẻ Singapore. Trong khi đó, Saigon Co.op là nhà bán lẻ top đầu Việt Nam với thị phần vào khoảng gần 50% với 70 siêu thị Co.opMart dự kiến đến cuối năm 2013.

Thực chất, mô hình đại siêu thị đã xuất hiện tại Việt Nam từ tháng 10.2008 với sự kiện ra mắt siêu thị Big C Thăng Long (Pháp) với diện tích lên đến 10.000 m2. Và đến cuối năm 2011 thì Tập đoàn Dairy Farm (Hồng Kông) cũng tham gia liên doanh với một đối tác trong nước để hình thành đại siêu thị Giant nằm trong trung tâm mua sắm Crescent Mall (TP.HCM).

Nhưng đáng ghi nhận ở chỗ, Co.opXtra là đại siêu thị đầu tiên của một doanh nghiệp Việt Nam. Ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Saigon Co.op, cho biết liên doanh Saigon Co.op – NTUC sẽ phát triển thêm 1-2 đại siêu thị mỗi năm để có thể đạt được 20 đại siêu thị trước năm 2020.

Có thể hình dung trong đại siêu thị sắp tới của Saigon Co.op thì hàng hóa Việt Nam sẽ được ưu tiên với tỉ lệ khoảng 90%. Chủ đầu tư cũng cho biết thêm, vị trí của từng dự án sẽ được cân nhắc kỹ, trong đó, có một nguyên tắc là mỗi dự án phải đảm bảo đủ 2 yếu tố là có cả khu vực bán sỉ lẫn bán lẻ và khoảng cách so với siêu thị Co.opMart gần nhất là từ 3 km trở lên.

“Đại siêu thị và các thành viên khác của hệ thống Saigon Co.op gồm Co.opmart, Co.opFood sẽ tương hỗ nhau dựa vào phân bố về vị trí địa lý, nhu cầu sức mua và đối tượng mua của từng khu vực, cũng như chủng loại hàng hóa được phân bố dựa tên nhu cầu đạc trưng của từng loại hình. Có sản phẩm có thể tìm thấy ở tất cả các hệ thống bán lẻ vứa đề cập, nhưng sẽ có một sản phẩm, mặt hàng chỉ có thể mua được hoặc ở Đại siêu thị, hoặc ở Co.opmart hoặc chỉ có thể ở Co.opFood. Đối với nội bộ, bản thân các đơn vị thành viên cũng tự tạo áp lực cạnh tranh với nhau nhằm thúc đẩy cùng phát triển”, ông Đức cho biết.

Dường như làn sóng đầu tư đại siêu thị tại Việt Nam đang tiến đến giờ G. Cuối tháng 4, ông Philippe Longuet, Giám đốc Điều hành Tập đoàn Bán lẻ Auchan (Pháp) cũng công bố việc dự kiến đầu tư khoảng 500 triệu USD vào Việt Nam trong 10 năm tới với các đại siêu thị.

Mặt bằng: trận địa sống mái

Trong khi các nhà bán lẻ rục rịch đầu tư mạnh trở lại thì vấn đề mặt bằng luôn là bài toán đau đầu. Co.opMart nói riêng và các nhà kinh doanh đại siêu thị nghĩ gì về vấn đề này?

Rõ ràng, thách thức lớn nhất đối với mô hình đại siêu thị là vấn đề mặt bằng phải lớn, từ 10.000-20.000 m2. Một nhà kinh doanh siêu thị có tiếng tại TP.HCM (không muốn nêu tên) tính toán rằng, để có lãi sau 5 năm đối với một siêu thị diện tích chừng 1.000 m2 thì doanh thu phải đạt ít nhất 200 triệu đồng/ngày cùng giá thuê mặt bằng trong khu vực trung tâm không quá 20 USD/m2/tháng, khu vực xa trung tâm không quá 10 USD/m2/tháng. Từ đây, có thể thấy, việc tìm kiếm những mặt bằng lớn trong khu vực nội hay ngoại thành để mở đại siêu thị với giá thuê hợp lý là không hề đơn giản.

Điểm mặt anh tài trong kinh doanh đại siêu thị tại Việt Nam tương lai gần thì chỉ thấy rõ nét nhóm Co.opXtra-Co.opXtraplus và Big C có năng lực xoay sở mặt bằng linh hoạt nhất.

Đối với liên doanh Saigon Co.op – NTUC thì lợi thế sở hữu mặt bằng không có gì phải bàn cãi. Vì Saigon Co.op có riêng một Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co.op (SCID) với sứ mệnh đi săn mặt bằng. Được biết, Ủy ban Nhân dân TP.HCM và một số địa phương đã có các giải pháp hỗ trợ mặt bằng cho SCID như ưu tiên thuê đất trả tiền hàng năm đối với các dự án siêu thị tham gia bình ổn thị trường, giải quyết dứt điểm các vướng mắc về thủ tục pháp lý liên quan tới các dự án đầu tư của SCID, hỗ trợ tăng cường quan hệ với các nhà đầu tư bất động sản chiến lược trong việc tìm kiếm mặt bằng cho SCID.

Trong khi đó, đối với chuỗi bán lẻ nước ngoài Big C, để có thể phát triển lên mức 22 siêu thị như hiện nay, thương hiệu này đã từng làm đủ chiêu tìm kiếm mặt bằng như thành lập liên doanh với đối tác địa phương, mở doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hay 100% trong nước để cùng kinh doanh siêu thị theo hình thức nhượng quyền hay chuyển giao công nghệ. “Chúng tôi tận dụng tối đa mọi cách để giải quyết vấn đề mặt bằng, miễn pháp luật Việt Nam cho phép là được”, bà Nguyễn Thị Quỳnh Trang, Giám đốc Đối ngoại Big C cho biết. Thời gian qua, các chuyên gia ngành bán lẻ còn cho rằng, Big C còn rất thành công trong việc bắt tay với các đối tác có yếu tố quân đội để giải quyết vấn đề mặt bằng như trường hợp Big C trên đường Tô Hiến Thành, quận 10.

Ông Richard Leech, Giám đốc mảng dịch vụ bán lẻ của CBRE Việt Nam cho biết, chiến lược dài hạn trong việc săn mặt bằng của Big C là tiếp tục tiến sâu vào các thành phố loại 1 nhưng với mật độ dân số đủ lớn (từ 0,5-3 triệu người) với nhu cầu mua sắm cao.

Ngay trong tháng 5 này, Big C sẽ tiếp tục khai trương thêm 2 siêu thị tại tỉnh Phú Thọ và Ninh Bình, nâng quy mô của chuỗi bán lẻ tại Việt Nam lên con số 24, tạo đối trọng với sự ra đời của đại siêu thị Co.opXtra và Co.opXtraplus của Saigon Co.op trong chỉ vài tuần tới.

Trong khi Saigon Co.op và Big C tìm thấy chiếc chìa khóa cho bài toán mặt bằng thì các nhà đầu tư ngoại vào Việt Nam về sau có thể sẽ không dễ dàng gì.

Chẳng hạn, đối với Auchan, mặc dù tuyên bố khá hoành tráng là sẽ phát triển chuỗi đại siêu thị tại Việt Nam với số vốn lên tới nửa tỉ USD, nhưng rào cản lớn nhất của họ vẫn là mặt bằng. Hiện chưa biết nhà bán lẻ ngoại này sẽ xoay sở thế nào vì hầu như các vị trí đẹp trong cả nước đã bị Co.opMart và Big C cát cứ. “Auchan đã nghiên cứu thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua. Họ phải dừng bước trước đây vì vướng vấn đề mặt bằng. Lần này, nếu vẫn giải quyết không xong, họ sẽ phải tiếp tục đứng ngoài cuộc chơi bán lẻ tại Việt Nam”, ông Richard, CBRE nói.

Trong khi đó, ông Pascal Billaud, người từng điều hành Big C Việt Nam trong hơn 4 năm qua chia sẻ: “Giá đất ở Việt Nam quá cao so với nhiều nước trên thế giới, khiến chi phí bất động sản chiếm đến khoảng 60% tổng chi phí đầu tư một siêu thị”.

Cho nên, 2 đối thủ Co.opXtra – Co.opXtraplus và Big C sẽ vẫn giữ thế trên ở trận địa mặt bằng để nhanh chóng giành thị phần trước khi các thương hiệu bán lẻ toàn cầu là Wal-Mart, Tesco, Carrefour, Auchan tiến vào Việt Nam.

Hiệu quả chưa cao

Từ việc hình thành các đại siêu thị, chúng ta có thể nhìn lại hiệu quả kinh doanh và thách thức của ngành kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam.

Ngày 1.1.2009, ngành bán lẻ Việt Nam chính thức mở cửa cho doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài vào hoạt động theo cam kết WTO. Nguồn tin từ Bộ Công Thương cho hay, hiện số lượng siêu thị tại Việt Nam đã xấp xỉ 900 (chưa kể khoảng 1.000 cửa hàng tiện lợi có quy mô nhỏ) với hơn 30 thương hiệu bán lẻ trong và ngoài nước, đẩy tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Tuy nhiên, kết quả khảo sát của Research and Markets và Tạp chí Retail Asia cho thấy, ngành bán lẻ Việt Nam hiện đông nhưng chưa tinh. Theo đó, Việt Nam là 1 trong 5 thị trường bán lẻ có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới với mức bình quân giai đoạn 2011-2015 đạt 23-25%/năm. Nhưng doanh thu trên mỗi mét vuông bán lẻ ở Việt Nam còn khá thấp so với khu vực, lại chậm cải thiện. Năm 2010, doanh thu của hệ thống siêu thị hàng đầu Việt Nam chỉ đạt khoảng 5.518 USD/m2/năm, so với Thái Lan là 6.283 USD, Đài Loan là 6.797 USD và Singapore là 9.025 USD.

Trước tiên, tiền thuê mặt bằng đã chiếm khoảng 60% tổng chi phí đầu tư một siêu thị. Thế nên, để có thể bắt đầu có lãi sau 5 năm hoạt động, vấn đề quản trị doanh nghiệp phải được các nhà bán lẻ thực thi triệt để gia tăng quyền lực cho chính mình. Wal-Mart, chuỗi bán lẻ siêu thị lớn nhất thế giới là trường hợp điển hình cần tham khảo.

Ngày 6.5 vừa qua, Wal-Mart đã giành lại vị trí đầu bảng trong danh sách Fortune 500 từ tay ExxonMobil với doanh thu năm 2012 đạt hơn 469 tỉ USD, lợi nhuận 17 tỉ USD. Để đạt được kết quả này, theo phân tích của ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Chiến lược và Quản lý Global Elite, Wal-Mart đã xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ như một mắt xích quan trọng của toàn bộ chuỗi giá trị. Trong đó, Wal-Mart luôn tận dụng lợi thế mua số lượng rất lớn hàng hóa từ các nhà cung ứng với mức giá ưu đãi nhất, mà không nhà bán lẻ nào có thể “deal” được.

Bên cạnh đó, Wal-Mart còn có hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng 90% nhu cầu hàng hóa với việc sở hữu gần 4.000 xe tải để chuyên chở. Không chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, vận chuyển hàng từ cửa nhà máy, nhà bán lẻ này còn dành nhiều thời gian để làm việc cùng nhà cung ứng để biết rõ cấu trúc chi phí của họ như thế nào. Cụ thể hơn là việc Wal-Mart xác lập hẳn bảng câu hỏi cho nhà cung ứng như nhà cung ứng mua nguyên liệu của ai? Giá bao nhiêu? Nhân sự của nhà cung ứng được tổ chức và hưởng lương thế nào? Doanh thu và mức tăng trưởng là bao nhiêu?

Sau những cuộc sàng lọc gắt gao nhằm thể hiện quyền lực của mình, Wal-Mart mới cho phép khách vào nhà. Với cách chọn lọc như vậy, chi phí bán hàng tại từng siêu thị Wal-Mart sẽ được tối ưu hóa triệt để nhằm mục tiêu tăng doanh thu ở mức cao nhất.

Tại Việt Nam, Big C từng gặp phải rủi ro khi áp dụng mô hình bán lẻ với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng và giá cao hoặc ngang bằng với Co.opMart. Nhưng Big C đã không thể tối ưu hóa được mức chi phí và lợi nhuận dù đã từng thành công với mô hình này ở nhiều nước. Gần đây, Big C đã chuyển hướng trở thành chuỗi siêu thị giá rẻ với nhiều chiêu khuyến mãi nhằm gia tăng cạnh tranh mạnh với Co.opMart và Metro. Với sự thay đổi này, Big C đã phải thương lượng với nhà cung ứng một cách quyết liệt để có được những hợp đồng có giá tốt nhất. Thậm chí, họ đã từ chối nhiều nhà cung ứng trong thời gian dài nếu không chấp nhận các điều khoản, quy định của họ.

Năm qua, ngược với tốc độ phát triển mạnh của các chuỗi bán lẻ nước ngoài như Big C, Metro, một số thương hiệu nội đã phải nói lời chia tay với thị trường. Tháng 2.2012, Fivimart quận 7 đã bị đóng cửa, gây bất ngờ đối với các nhà cung ứng. Trước đó, chuỗi bán lẻ này đã lần lượt đóng cửa 5 siêu thị của mình tại khu vực phía Nam. Đặc biệt, chuỗi Co.opMart năm qua cũng đã phải đóng cửa 3 siêu thị. Ông Nguyễn Thành Nhân, Phó Tổng Giám đốc Saigon Co.op cho biết, nguyên nhân chủ yếu là do bị lấy lại mặt bằng, nhưng cũng không loại trừ do hoạt động chưa đạt hiệu quả cao.

Nếu nhìn vào biểu đồ mô tả các giai đoạn phát triển của thị trường bán lẻ tại một quốc gia của tổ chức A.T Keaney trong năm 2012, ngành bán lẻ Việt Nam vẫn được xếp trong giai đoạn phát triển thịnh vượng. “Nhưng để phát triển tốt chuỗi bán lẻ thì cần phải đảm bảo được 2 yếu tố cốt lõi là vốn và kỹ năng quản trị chuyên nghiệp”, ông Nhân Saigon Co.op đúc kết. Mà 2 điều này luôn là bài toán khó của phần lớn các doanh nghiệp bán lẻ tại đây.

Theo NCĐT