Sáu thử thách để phát triển thương hiệu dịch vụ chuyên ngành

Việc xây dựng thương hiệu không thể tách rời với việc thực hiện kinh doanh. Một số ví dụ là dịch vụ nhà hàng, khách sạn, spa, cho đến dịch vụ tư vấn, kế toán, kiểm toán….Bài viết này sẽ trình bày sáu thử thách chủ yếu trong kinh doanh và xây dựng thương hiệu cho ngành dịch vụ này.

Thách thức 1: Chúng ta có cùng một thương hiệu không?

Khi nghĩ tới doanh nghiệp tư vấn hay kế toán toàn cầu, ta sẽ nghĩ ngay tới những văn phòng có rất nhiều ô dành cho nhân viên, các quá trình giống nhau và chuẩn hoá, mọi người mặc đồng phục, và thông tin thông suốt trong tổ chức. Tuy nhiên, thực tế mà bạn sẽ thấy là doanh nghiệp toàn cầu thường có ít kết nối ngoài việc có chung logo.

Vậy vấn đề là mọi người có phải là đang làm việc cho cùng thương hiệu?

Nguyên nhân cho vấn đề này có thể là do:

–        Nhiều doanh nghiệp mở rộng kinh doanh bằng cách thu mua các công ty khác và giữ lại nguyên trạng hay phần lớn văn hoá của doanh nghiệp đó.

–        Lãnh đạo các chi nhánh ở những khu vực khác nhau không thích tuân theo (hay hoà toàn phớt lờ) yêu cầu của doanh nghiệp mẹ.

–        Ngôn ngữ, văn hoá, phong cách làm việc khác nhau ở các vùng.

–        Quy mô doanh nghiệp lớn gây khó khăn cho việc duy trì đặc trưng khiến thương hiệu thành công.

–        Chính sách tài chính và tổ chức có thể gây chia rẽ hơn là đoàn kết.

Khi còn làm tại Interbrand, tôi đã học được một câu “ Chiến lược thương hiệu là công cụ thực hiện chiến lược kinh doanh”. Đây là vấn đề then chốt trong ngành dịch vụ chuyên ngành: khi không có chiến lược kinh doanh rõ ràng ,  chiến lược thương hiệu cũng sẽ là vô nghĩa.

Doanh nghiệp thường bị trói buộc bởi chính cơ chế của chúng và không còn hướng về mục tiêu phục vụ khách hàng. James Brian Quinn viết rằng “ rất nhiều doanh nghiệp mà tôi từng biết  hoạch định tương lai giống như người ta cúng cầu mưa; nó hoàn toàn chẳng khiến trời mưa và cũng chẳng ai ngoại trừ những người tham gia nghi lễ tin là điều đó sẽ giúp ích. Tệ hơn là hầu hết những tư vấn lại cuối cùng hướng đến làm tăng sự hoành tráng của “nghi lễ cầu mưa”, thay vì tìm ra đối sách cho vấn đề hiện tại”.

Tôi xin đúc kết một quy trình tương đối đơn giản nhẳm phát triển chiến lược quảng cáo và truyền thông dựa trên chiến lược kinh doanh hợp lý. Chúng ta không cố tạo ra một khuông mẫu cho quá trình này nhưng tôi gợi ý chúng ta bao gồm mục tiêu và cách đánh giá. Sau đó, ta sẽ đề ra  các hành động cụ thể để đạt mục tiêu, các công đoạn hợp lý, và cuối cùng là nhân sự để tiến hành kế hoạch. Thứ tự quy trình là quan trọng vì nhiều khi kế hoạch khởi sự bằng cách bố trí nhân sự trước; khiến kế hoạch bị các cá nhân này thay đổi về sau.

Chúng tôi đã từng thấy những kế hoạch được xây dựng dựa trên một số cá nhân. Mọi người đều không thắc mắc rằng điều gì sẽ xảy ra nếu các cá nhân này thực hiện không tốt hoặc thực hiện sai kế hoạch. Bằng cách hoạch định các hành động và quy trình, kế hoạch sẽ tập trung hơn và loại bỏ được các thiên kiến chủ quan xem vào công việc. Cuối cùng là ta phải tiến hành giám sát và đánh giá; trong đó một hoặc một số các chỉ số sẽ được sử dụng để đo đạc và đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Một ví dụ điểm hình là McKinsey & Company. Doanh nghiệp được kết nối bởi một mục tiêu, khát vọng và nguyên tắc chung. Điều này giúp mọi thứ kết nối xung quanh một  bộ khung vững chắc dù điều kiện xung quanh có biến đổi.

Trường hợp này được coi là một kim chỉ nam trong việc quảng bá tầm nhìn dài hạn trong công ty, đồng thời vẫn duy trì được sự cơ động chiến lược trong cách thực hiện tầm nhìn này. David Maister thường cho rằng doanh nghiệp phải tạo ra những “quy tắc bất dịch về hành vi”; tuy nhiên, MacKinsey đã cho ta thấy vẫn có thể đạt được mục tiêu trong khi vẫn duy trì sự linh động của chiến lược kinh doanh và thương hiệu.

MacKinsey đưa ra những cam kết với nhân viên và với khách hàng và luôn cố gắn hết mình, từ cấp lãnh đạo cho tới nhân viên, để thực hiện các cam kết trên như thể chúng là mục đích sống của chính mình. Chính triết lý này sẽ tự định hình phong cách phục vụ khách hàng, quyết định các hành vi phù hợp của toàn doanh nghiệp, và giúp doanh nghiệp khác biệt so với những doanh nghiệp khác về phong cách lẫn cách thức làm việc.

Đến đây, ta lại phải đối mặt tiếp với vấn đề là để thực hiện dịch vụ chuyên nghành, ta cần có các chuyên gia giỏi. Các chuyên gia giỏi có thể giúp ta xây dựng thương hiệu nhưng dựa hoàn toàn vào họ là rất rủi ro vì họ luôn có thể rời bỏ công ty và đầu quân cho đối thủ. Ta vẫn chỉ nên coi họ là một trong nhiều yếu tố tạo nên thương hiệu mà thôi.

Nghiên cứu đã cho thấy khách hàng sẽ rời bỏ các chuyên gia giỏi cũng nhanh như họ chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, ta phải luôn khiến những chuyên gia giỏi trong doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của sự hợp tác. Chúng tôi tiến hành điều tra về vấn đề này năm 2004 thông qua trang web brandchannel.com. Jim Speros, Giám đốc Marketing của Marsh & McLennan mà lúc đó đang làm vị trí tương tự tại Ernst & Young LLP, viết rằng “ Doanh nghiệp là tài sản quý giá nhất. Nếu cá nhân nào muốn thăng tiến hay ra làm riêng mà không có thương hiệu của doanh nghiệp, họ sẽ phá sản rất nhanh. Nguồn nhân lực là tài sản rất quan trọng, nhưng chỉ là sau khi họ đã nằm trong một tổ chức.”

Thử thách số 2: Phân tách giữa hữu hình và vô hình

Dịch vụ chuyên ngành thường là vô hình vì những gì chúng ta kinh doanh là lời tư vấn. Vì vậy, những phương pháp tiếp thị và bán hàng thông thường sẽ không áp dụng được. Tuy nhiên, ta vẫn có thể thấy phần lớn giá trị doanh nghiệp được bao hàm trong dịch vụ. Theo Interbrand, 35% tổng giá trị của dịch vụ được tạo ra từ thương hiệu và 45% được tạo ra từ những yếu tố vô hình khác như vị thế dẫn đầu, bằng độc quyền, tên tuổi doanh nghiệp, và cách thức kinh doanh.

Giá trị vô hình thường rất khó để xác định, phân tách và đo lường. Do đó, ta cần sự sáng tạo và năng động trong quản lý. Thử thách đối với marketing dịch vụ chuyên ngành là phải luôn làm tăng tính hữu hình của dịch vụ. Để làm điều này, Philip Kotler đề xuất thực hiện cả ba mặt: sự thống nhất giữa dịch vụ và nhà cung cấp, đảm bảo chất lượng thực hiện dịch vụ, và sự tồn tại ngắn hạn của dịch vụ ( ví dụ: tư vấn chiến lược năm nay có thể không phù hợp với năm sau). Về chiến thuật, doanh nghiệp phải tìm cách dẫn đầu thị trường bằng những bài báo nghiên cứu, những phát biểu, hội thảo, sách và các phương pháp khác để làm hữu hình hoá trong tâm trí mọi người về doanh nghiệp và những gì mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng.

Tuy nhiên, thực hiện điều này càng ngày càng khó vì khả năng bắt chước của đối thủ khiến chiến lược khác biệt hoá trở nên ngắn hạn, chất lượng dịch vụ là gần như giống nhau, nguồn nhân lực tài năng thì doanh nghiệp nào cũng có. Ngày nay, marketing sẽ chỉ thành công nếu doanh nghiệp biết rõ tâm tư khách hàng và tìm cách giải quyết được các tâm tư đó, và đây là thử thách tiếp theo của chúng ta.

Thử thách số 3: Khách hàng mua hàng như thế nào?

Nhân vật thám tử Sherlock Holmes nổi tiếng trong truyện của Sir Arthur Conan Doyle từng nhận xét “Khách hàng đối với tôi chỉ là một yếu tố trong việc giải quyết vấn đề”. Điều này có vẻ phủ phàng và thực tế trong nhiều dịch vụ chuyên ngành, khách hàng được coi là một “ hồ sơ” cần giải quyết mà không chú ý gì đến các yếu tố con người trong họ. Peter Drucker nói rằng” Mục tiêu của marketing là thấu hiểu khách hàng đến mức họ sẽ tìm đến ta khi cần mua hàng. Một cách lý tưởng, marketing phải làm sao để khách hàng sẵn lòng mua hàng.”

Điều Drucker nói là cực kỳ quan trọng đối vói dịch vụ chuyên ngành. Chẳng ai tự động tìm đến luật sư hay công ty quảng cáo. Khách hàng chỉ sử dụng dịch vụ khi họ có nhu cầu thực sự và nhiệm vụ của marketing là phải biến doanh nghiệp của mình thành sự lựa chọn hàng đầu mỗi khi khách hàng có nhu cầu. Đối với khách hàng, những nhà cung cấp có rất nhiều và cũng không phân biệt nổi sự khác biệt giữa họ. Vì thế, họ sẽ lựa chọn dựa trên các tiêu chí về chất lượng và tay nghề.

Kennedy Information thực hiện một điều tra về những tiêu chí lựa chọn doanh nghiệp tư vấn của khách hàng và chỉ ra ba tiêu chí đầu tiên là trình độ, giá cả, và thành quả trong quá khứ. Đây là một nghiên cứu tương đối khách quan nhưng đã không tính đến những yếu tố con người vào trong quá trình quyết định sử dụng dịch vụ. David Maister cho rằng trước khi quyết định mua hàng, khách hàng sẽ thường có cảm giác không chắc chắn, lo lắng, sợ hãi, và nghi hoặc. Đó là những cung bậc cảm xúc của khách hàng mà doanh nghiệp phải nhận thức được và phải giúp khách hàng loại bỏ những cảm xúc này trong quá trình ra quyết định.

Kỹ năng lắng nghe là cực kỳ quan trọng. Nhiều chuyên gia thường phạm sai lầm là nói quá nhiều về bản thân họ và doanh nghiệp mà không quan tâm tới vấn đề của khách hàng và kết cục là họ thất bại. Khi cung cấp dịch vụ tư vấn kinh doanh thì kết quả kinh doanh là yếu tố quan trọng để thuyết phục khách hàng. Tuy nhiên, chúng ta cùng cần nhớ rằng quy trình ra quyết định mang rất nhiều yếu tố tình cảm mà đặc biệt là sự thấu hiểu và lòng tin. Giá cả cũng là vấn đề; tuy nhiên, như Warren Buffet từng nói, “giá cả là những gì bạn trả, giá trị là những gì bạn nhận được”. Khách hàng tinh tế sẽ cân nhắc cả hai yếu tố này trong quá trình ra quyết định.

Khách hàng thường lưu giữ các ấn tượng trong tiếp xúc và sẽ đánh giá xem liệu nhà tư vấn có thực sự hiểu ngành công nghiệp và công ty của mình không, có hiểu được khách hàng và mang đến cho khách hàng những giải pháp có thể giải quyết vấn đề? Tóm lại là họ có thật sự toàn tâm giúp khách hàng thành công không? Nếu doanh nghiệp nào thể hiện cho khách hàng thấy họ thực sự quan tâm tới vấn đề của khách hàng, tạo được cảm giác yên tâm và tin tưởng ở khách hàng, doanh nghiệp đó sẽ thành công.

Thử thách số 4: Marketing là một từ xấu?

Trong quá khứ, các doanh nghiệp dịch vụ coi thường việc marketing. Họ nghĩ rằng làm tốt công việc và khách hàng sẽ tự tìm đến. Trong thời đại ngày nay, tâm lý đó đã thay đổi. mọi người đều đồng ý rằng cần phải làm marketing. Tuy nhiên, cách làm của họ thì lại thường theo kiểu cảm tính, hoặc copy theo khuông mẫu nào đó.

Cách làm này hàm chứa nhiều rủi ro. Theo một nghiên cứu gần đây của trang web raintoday.com, chuyên về marketing dịch vụ chuyên ngành, 72% khách hàng được hỏi sẵn sang thay đổi nhà cung ứng dịch vụ khi cần. Các nhóm dễ bị thay thế nằm trong các nhóm sau”

–        Tư vấn và dịch vụ công nghệ thông tin (67%)

–        Marketing, quảng cáo, và PR (63%)

–        Đào tạo (61%)

–        Kiến trúc, xây lắp và kỹ thuật (54%)

–        Tư vấn nhân lực (53%)

–        Dịch vụ tư vấn luật (52%)

–        Dịch vụ kế toán và tài chính (52%)

Đối với thị trường mà khách hàng dễ thay đổi như trên, ta cần nhớ 7 nguyên tắc cơ bản :

–        Coi yêu cầu của khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động marketing

–        Mỗi khách hàng là một trường hợp riêng biệt

–        Không thể hiện bản thân sai chổ

–        Không cố gắn bán thứ người ta không cần

–        Không nên hạ thấp những nhà tư vấn khác

–        Không được quên bạn đang marketing dịch vụ chuyên ngành

–        Tập trung marketing đồng thời với việc thực hiện dịch vụ với chất lượng cao

Những điểm trên chứng tỏ rằng bạn không thể làm rập khuông trong lãnh vực marketing. Doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu kỹ càng các giá trị đặc trưng của doanh nghiệp mình và kết hợp chúng vào chiến lược marketing của mình.

Thử thách số 5: Kiến thức là hàng hoá; kiến thức là quyền lực

Trong phần trên, ta đã nói về sự phân chia giữa hữu hình và vô hình và tìm hiểu về khía cạnh vô hình trong dịch vụ chuyên ngành. Tuy nhiên, khía cạnh hữu hình của dịch vụ chuyên ngành tồn tại nhiều hơn chúng ta tưởng. Xây dựng thương hiệu dành cho dịch vụ chuyên ngành phải dựa trên khía cạnh tài sản trí tuệ. Những tài sản này có thể là các mô hình chiến lược của công ty tư vấn, các quy trình phân tích của công ty nghiên cứu, hay cách thức truyền thông sáng tạo và những yếu tố này mang nhiều tính hữu hình.

Chúng ta thường nghe các thuật ngữ: vốn trí tuệ, lãnh đạo tư tưởng, và quản lý kiến thức nhưng chưa được giải thích rõ. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu các thuật ngữ này:

–        Vốn trí tuệ là (tập hợp) các kỹ năng chuyên nghiệp của các chuyên gia một ngành dịch vụ (hiện tại và quá khứ) bao hàm kiến thức và phương pháp để giải quyết vấn đề của khách hàng. (nguồn: The Bloom Group)

–        Lãnh đạo tư tưởng là vốn trí tuệ được cụ thể hoá và đưa ra thị trường – và quan trọng nhất là thị trường coi đó là tiên tiến.

–        Quản lý kiến thức là tổ chức và quy trình dùng để thu thập, tổng hợp, và truyền đạt vốn trí tuệ và thực hiện lãnh đạo tư tưởng.

Sau khi đã rõ các thuật ngữ của ngành, bạn sẽ thấy dịch vụ chuyên ngành có thể thay đổi và khác biệt hoá bản thân thông qua chất lượng, sự độc đáo và tần suất chia sẽ kiến thức. Một khảo sát 179 doanh nghiệp trong ngành dịch vụ chuyên ngành cho ta các yếu tố quan trọng của marketing hiệu quả là:

–        Vốn trí tuệ vững mạnh

–        Khách hàng đánh giá cao về hiệu quả

–        Khả năng tăng trường kinh doanh cao

–        Chiến lược marketing tốt

–        Thương hiệu và hình ảnh tốt

Một điều quan trọng nhất qua bảng khảo sát này là doanh nghiệp với vốn trí tuệ vững chắc sẽ có nhiều khả năng tạo dựng tên tuổi và dẫn đầu thị trường.

Thử thách số 6: Chu kỳ phát triển tiềm lực kinh doanh

Ta có thể nghĩ về phát triển tiềm lực kinh doanh như là một quy trình định hướng cho marketing và sales như là một thể thống nhất. Doanh nghiệp thành công hay thất bại là do sự kiên trì với mục tiêu hơn là do mô hình hoạt động cụ thể vì ta không có một mô hình nào là hoàn hảo. Phát triển doanh nghiệp phải dựa  trên rất nhiều yếu tố như thị trường, dịch vụ, văn hoá, và điều kiện kinh tế. Điều quan trọng là ta không nên dựa hoàn toàn vào chiến lược sales vì điều kiện kinh doanh luôn thay đổi. Thay vào đó, doanh nghiệp nên tập trung vào chiến lược lãnh đạo tư tưởng vì bằng cách này, doanh nghiệp sẽ dẫn dắt thị trường thay vì ứng phó với nó.

Sự kiên trì trong mục tiêu này sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua chu kỳ lên-xuống của kinh doanh. Bằng cách này, doanh nghiệp sẽ chủ động hơn đối với quá trình tạo dựng tiềm năng kinh doanh của mình từ bên trong doanh nghiệp, tránh cảnh doanh nghiệp bị cuốn theo thị trường bên ngoài;  tăng trưởng khi nền kinh tế bùng nổ và lụi bại khi nền kinh tế suy thoái.

Thứ nhất là doanh nghiệp phải tạo dựng sợi dây liên kết tình cảm với khách hàng. Peter Block từng nói “ sự tương tác giữa khách hàng và nhà tư vấn là nhân tố quyết định sự thành công của thương vụ”. Do đó, doanh nghiệp không thể đổ lỗi sự thất bại của mình bằng các lý do như:

–        Khách hàng không sẵn sang sử dụng dịch vụ của công ty

–        Chúng ta quá nhỏ/lớn so với doanh nghiệp của khách hàng

–        Mọi thứ được quyết định từ trước, chúng ta không có cơ hội

–        Giá của chúng ta mắc quá

–        Khách hàng quá keo kiệt

Tất cả các lý do này đều không phản ánh đúng yếu tố quan trọng nhất trong quá trình ra quyết định của khách hàng: Cảm nhận của khách hàng.

Đối với khách hàng truyền thống, ta có nên thường xuyên tham khảo quan điểm của họ một cách trực tiếp hoặc thông qua khảo sát không? Dĩ nhiên là có. Khách hàng luôn quan tâm tới công việc kinh doanh của mình và sẽ luôn thành thật (đôi khi là rất thẳng thừng) chỉ ra cho nhà tư vấn những gì họ trông đợi, những lĩnh vực mà họ thật sự mong muốn cải cách, và cả những khuyết điểm trong công việc của nhà tư vấn. Quan trọng nhất là doanh nghiệp tư vấn có tham khảo ý kiến và có đủ can đảm để nghe nhận xét của họ không.

Đến gần với khách hàng là chính là làm quan tâm tới cảm nhận của khách hàng. Một nghiên cứu của GS. Thomas Allen tại Đại học MIT vào những năm 1970 cho thấy phòng làm việc của các cán bộ trong trường càng xa thi việc tiếp xúc và trao đổi học thuật càng giảm. Hai văn phòng cách nhau 90 mét thì hầu như không có sự liên lạc. Điều này cũng đúng với mối quan hệ giữa khách hàng và chuyên gia tư vấn. Doanh nghiệp tư vấn phải rút ngắn khoảng cách (thực và ảo) đối với khách hàng để tạo sự kết nối thường xuyên, và  chính sự tiếp xúc thường xuyên này sẽ mang lại lợi ích hữu hình cho cả hai bên.

Thứ hai là chúng ta phải tạo ra được năng lực phát triển từ nội tại bằng mô hình Thắng hợp đồng – Thực hiện dịch vụ- Nắm bắt kiến thức

Chúng ta cùng điểm lại 6 thử thách đối với ngành dịch vụ tư vấn chuyên ngành:

–        Mọi người trong doanh nghiệp có cùng chia sẻ một thương hiệu?

–        Phân chia giữa hữu hình và vô hình

–        Cách khách hàng ra quyết định

–        Marketing là một từ không tốt

–        Kiến thức là hàng hoá, kiến thức là sức mạnh

–        Chu kỳ phát triển kinh doanh

Sáu thử thách này vừa độc lập, vừa phụ thuộc lẫn nhau. Một phương pháp để giải quyết cả 6 thử thách này là dùng mô hình “ Thắng hợp đồng – Thực hiện dịch vụ – Nắm bắt kiến thức”.

Đây là khái niệm tương đối dễ hiểu:

–        Trước tiên, doanh nghiệp thắng hợp đồng nhờ khả năng làm việc hiệu quả của mình, nhờ sự khác biệt hoá và thương hiệu, và sự thấu hiểu nhu cầu của từng khách hàng.

–        Sau khi đã giành được hợp đồng, doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện dịch vụ một cách chuyên nghiệp, tạo sự tin tưởng và chuyển biến tốt trong tình hình kinh doanh của khách hàng.

–        Nắm bắt kiến thức có lẽ là điều khó nhất trong ba điều chúng ta nêu ra. Doanh nghiệp phải chắt lọc thông tin và kinh nghiệp trong từng hợp đồng mà mình tham gia và tổng hợp lại thành vốn kiến thức cho doanh nghiệp và khơi nguồn cho sáng tạo.

Mục tiêu của mô hình này là tự tạo nên cơ hội kinh doanh mới từ bên trong doanh nghiệp, tăng sự hài lòng của khách hàng, và giúp xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, việc thực hiện cần rất nhiều sự linh động và sáng tạo của nhà quản lý. Thực tế luôn luôn thay đổi và nhà quản lý phải luôn tập trung và đầu tư thích đáng để thực hiện thành công.

Kết luận:

Dĩ nhiên ta sẽ gặp nhiều hơn 6 thử thách trong việc xây dựng thương hiệu và marketing cho doanh nghiệp dịch vụ chuyên ngành. Branding và Marketing là kỹ năng thực hiện, sự cam kết và đòi hỏi kiên nhẫn và thử nghiệm liên tục. Doanh nghiệp hiểu rõ điều này thường sẽ thành công vì họ:

–        Đảm bảo cả chất lượng giao tiếp và chất lượng dịch vụ

–        Kết hợp hoàn hảo chiến lược thương hiệu và chiến lược kinh doanh

–        Thấu hiểu và đáp ứng cả khía cạnh cảm tính và lý tính trong quy trình ra quyết định của khách hàng

–        Thử nghiệm với marketing nhưng đảm bảo sự kiên trì với mục tiêu đã chọn

–        Tổng hợp và phát triển tài sản trí tuệ như là một nhân tố tạo khác biệt

–        Coi phát triển kinh doanh là nhân tố trọng tâm và làm tốt nó

Biên dịch: Nguyễn Thanh Hồng Ân – DNA Branding