Saigon Co.op: Sức ép của người dẫn đầu

Từ trên chòi quan sát tại Tổng hành dinh của Nhà bán lẻ Wal-Mart ở bang Arkansas, nhà báo Mỹ Thomas L. FriedMain, tác giá cuốn sách nổi tiếng Thế Giới Phẳng, đã được mục sở thị trung tâm phân phối rộng hơn 111.000 m² của tập đoàn này. Tại đây, hàng hóa của hàng ngàn nhà cung ứng được tải vào một băng chuyền khổng lồ ví như một dòng sông suốt 24/7. Khi “dòng sông” chuyển động, các con mắt điện tử lần lượt đọc mã vạch trên mỗi thùng hàng trước khi chúng được chuyển tới khu vực phân loại theo đúng yêu cầu đặt hàng của từng siêu thị Wal-Mart.

Vào mọi thời điểm tại bất kỳ siêu thị Wal-Mart nào trên thế giới, khi nhân viên thu tiền dùng máy đọc quét qua bất kỳ món hàng nào, một tín hiệu sẽ được phát đi và truyền qua mạng lưới chuỗi cung ứng đến tận nhà cung cấp sản phẩm đó. Hệ thống quản lý của nhà cung cấp sẽ tự động phát ra tín hiệu nhắc nhở sản xuất ra một món hàng khác để chuyển qua chuỗi cung ứng toàn cầu. Toàn bộ quy trình cứ thế mà lặp đi lặp lại. Sách Thế Giới Phẳng có hẳn một chương mô tả chuỗi cung ứng của Wal-Mart và ông Friedman gọi đó là “Bản giao hưởng không có hồi kết”. Và bản giao hưởng này đã góp phần giúp Wal-Mart trở thành chuỗi bán lẻ siêu thị lớn nhất thế giới hiện nay.

Không hoành tráng như Wal-Mart, nhưng tại Việt Nam, thương hiệu Co.opmart thuộc Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại TP.HCM (Saigon Co.op) đã trở thành cái tên cửa miệng của nhiều gia đình. Sau 17 năm phát triển, chuỗi bán lẻ nội địa này đang tiến tới đích doanh thu 1 tỉ USD lần đầu tiên trong năm nay. Mục tiêu này có vẻ như sắp thành hiện thực (doanh thu toàn hệ thống trong năm qua đã vượt 19.300 tỉ đồng), nhưng trong bối cảnh cuộc chiến bán lẻ trong nước đang ngày càng khốc liệt với sự xuất hiện của các tay chơi mới từ nước ngoài, Saigon Co.op sẽ làm gì để duy trì vị trí số 1 trên thị trường bán lẻ?

Bài toán vốn

Nếu làm một phép tính nhanh sẽ có kết quả sơ bộ về mức tăng trưởng doanh thu của Saigon Co.op từ ngày thành lập đến nay là xấp xỉ 380 lần. Mức độ này thể hiện quá trình lột xác của Saigon Co.op với thương hiệu cốt lõi Co.opmart. Từ siêu thị đầu tiên là Co.opmart Cống Quỳnh ra mắt năm 1996 với doanh thu khoảng 55 tỉ đồng/năm, Saigon Co.op đã có gần 130 siêu thị Co.opmart và cửa hàng tiện lợi Co.op Food trong cả nước với tổng doanh thu hơn 19.300 tỉ đồng (năm 2012).

Gần đây, Saigon Co.op đã khai trương đại siêu thị đầu tiên mang tên Co.opXtra, liên doanh với NTUC FairPrice (Singapore). Trong đó, Saigon Co.op góp 64% vốn. Điểm khác biệt của Co.opXtra với chuỗi Co.opmart là quy mô gấp 4-5 lần, lượng hàng hóa gấp 2-3 lần. Vốn đầu tư cho mỗi đại siêu thị Co.opXtra là khoảng 6-9 triệu USD. Theo dự kiến, liên doanh này sẽ phát triển khoảng 2-3 đại siêu thị mỗi năm để đạt được 20 đại siêu thị vào năm 2020.

Để có thể phát triển cùng lúc 3 chuỗi bán lẻ Co.opmart, Co.op Food và Co.opXtra cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, Saigon Co.op, do Nhà nước nắm giữ gần 85% vốn, phải chủ động được nguồn vốn đầu tư. Trong năm nay, Saigon Co.op đã và đang triển khai 4 giải pháp huy động vốn gồm chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, liên doanh, gọi vốn đầu tư nước ngoài và vay vốn ngân hàng. Trong đó, hai giải pháp đầu được ưu tiên hơn cả.

Mô hình công ty cổ phần có thể giúp Saigon Co.op huy động vốn nhanh qua việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu trên thị trường chứng khoán. Năm qua, Saigon Co.op đã thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Sài Gòn Co.op (SCID) với vốn đăng ký 500 tỉ đồng (60% vốn của Saigon Co.op, phần còn lại thuộc về các cổ đông tổ chức và cá nhân). SCID hiện là cánh tay nối dài của Saigon Co.op trong việc săn lùng các mặt bằng đẹp, phục vụ việc phát triển các chuỗi bán lẻ. Báo cáo tài chính quý III năm nay của SCID ghi nhận mức lãi sau thuế 34,7 tỉ đồng, gấp 19,3 lần so với cùng kỳ năm ngoái.

Tại Đại hội cổ đông năm 2012 và 2013, trước chất vấn của cổ đông về thời điểm niêm yết cổ phiếu SCID trên sàn chứng khoán, ông Nguyễn Ngọc Hòa, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Saigon Co.op, cho biết, nếu đưa cổ phiếu lên sàn thì cần phải tìm được đối tác chiến lược lớn, tạo ra giá trị gia tăng cho công ty, cụ thể là giá trị cổ phiếu. “Nhưng thị trường chứng khoán vẫn chưa ổn định với hiện tượng tăng ảo hơi nhiều và nhảy múa liên tục, chưa kể đến việc thôn tính lẫn nhau giữa các công ty”, ông nói. Vì vậy, việc niêm yết cổ phiếu tiếp tục được dời sang một thời điểm thích hợp hơn.

Mặc dù kế hoạch niêm yết cổ phiếu vẫn ở thì tương lai, nhưng gần đây, theo một nguồn tin không chính thức, SCID dự kiến sẽ phát hành hơn 25 triệu cổ phiếu ra công chúng với mức giá 10.000 đồng/cổ phiếu.

1 đấu 4

Viêt Nam vừa chạm ngưỡng dân số 90 triệu người, xếp thứ 13 trên thế giới. Với quy mô thị trường tiêu dùng như vậy, bất kể việc Việt Nam không có tên trong bảng xếp hạng top 30 quốc gia có mức tăng trưởng ngành bán lẻ cao nhất năm qua của A.T Kearney (Mỹ), các chuỗi bán lẻ vẫn liên tục bành trướng về quy mô.

Với thị phần bán lẻ siêu thị hiện chiếm hơn 50% trên cả nước (thống kê của Bộ Công Thương), Saigon Co.op vẫn đang ở thế thượng phong so với các chuỗi bán lẻ nội địa như Maximark, Citimart, Satramart (có quy mô chưa tới 10 cửa hàng/chuỗi). Đáng chú ý là Vinatexmart đang triển khai kế hoạch mở thêm 20 siêu thị trong năm nay cùng tham vọng hướng tới đích 200 siêu thị, điểm bán lẻ vào cuối năm 2015. Và Vinatexmart sẽ bắt tay với Tập đoàn Aeon của Nhật để thực hiện kế hoạch này.

Như vậy, cuộc chiến bán lẻ trong nước hiện chỉ thực sự diễn ra giữa Saigon Co.op với các thương hiệu nước ngoài là Metro, Big C, Lotte và sắp tới là Aeon Mall, dự kiến sẽ khai trương đại siêu thị đầu tiên tại Celadon City, quận Tân Phú, TP.HCM vào tháng 1.2014. Chuỗi Big C hiện đã có 24 siêu thị trên toàn quốc, còn Metro theo sát với 20 siêu thị. Tập đoàn Lotte sở hữu 3 siêu thị và đang tăng tốc đầu tư hướng tới mục tiêu 60 trung tâm thương mại vào năm 2020. Đây cũng là thời điểm Aeon dự kiến sẽ đạt 20 đại siêu thị.

Rõ ràng, cuộc chiến giữa 4 nhà bán lẻ này chủ yếu diễn ra trên chiến tuyến mặt bằng. Nếu Saigon Co.op đã có “cây gậy chống lưng” là SCID chuyên săn lùng các mặt bằng đẹp trong cả nước thì 4 chuỗi bán lẻ nước ngoài cũng có chiêu riêng của mình.

Để đạt tới quy mô như hiện nay, Big C đã xoay sở khá tốt bằng nhiều cách như lập liên doanh với đối tác địa phương, mở doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hay 100% trong nước để cùng kinh doanh theo hình thức nhượng quyền hay chuyển giao công nghệ. Còn Metro thì theo đuổi chiến lược thuê dài hạn và dần tiến tới sở hữu bất động sản tương tự như cách Wal-Mart đã làm. Lotte thì khá kín tiếng trong chiến lược mặt bằng, nhưng cả 3 siêu thị mà họ đang vận hành đều theo mô hình trung tâm mua sắm có diện tích lớn (trên 10.000 m2) và thuộc các dự án khu đô thị mới. Đây cũng là cách mà Aeon đang áp dụng.

“Chúng tôi tập trung vào khu vực ngoại thành, ưu tiên các khu đô thị mới như Celadon với diện tích khá lớn và thương lượng trực tiếp với Ủy ban Nhân dân TP.HCM về thời gian thuê đất – 50 năm”, ông Nishitohge Yasuo, Tổng Giám đốc Aeon Việt Nam, cho biết. Chiến lược này cũng sẽ được áp dụng cho Aeon Mall thứ hai ở Khu Đô thị Canary, Bình Dương (dự kiến khai trương vào tháng 11.2014) và thứ ba ở Khu Đô thị Long Biên, Hà Nội (7.2015).

Quản tri chuỗi: Mục tiêu cốt lõi

Những năm qua, thị trường bán lẻ Việt Nam đã gặp không ít khó khăn do ảnh hưởng của suy giảm kinh tế. Kinh tế đi xuống, người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu hơn, từ đó làm gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các chuỗi bán lẻ. Một lý do khác, theo nhận xét của ông Hòa, Saigon Co.op, là “chiếc bánh vẫn vậy, nhưng ngày càng có nhiều người tham gia chia phần nên cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt”.

Tuy vẫn trung thành với kế hoạch mở trung bình 10 siêu thị Co.opmart, 10 cửa hàng Co.op Food và 2 đại siêu thị Co.opXtra mỗi năm, nhưng ông Hòa cho rằng mở rộng chuỗi là bài toán mà các doanh nghiệp bán lẻ cần phải cân nhắc. “Saigon Co.op thường phải cộng thêm 2 năm chịu lỗ (ngoài thời gian lỗ theo lộ trình cho phép) đối với những dự án mới”, ông nói.

Giám đốc đối ngoại một hệ thống siêu thị nước ngoài (không muốn nêu tên) cũng thừa nhận doanh thu chỉ thực sự tốt ở những siêu thị tại các thành phố lớn. “Thường độ lớn của chuỗi phải từ 10 siêu thị trở lên sau ít nhất 5-7 năm hoạt động thì mới có thể nói tới chuyện hòa vốn và bắt đầu có lãi”, vị này nói.

Đồng quan điểm, ông Yasuo, Aeon Việt Nam, ước tính Aeon Mall đầu tiên tại Việt Nam chỉ có thể thu hồi số vốn đầu tư 100 triệu USD sau 10 năm nữa. Các lý do được ông đưa ra gồm chi phí đầu tư chuỗi bán lẻ trong nước khá cao (phí thuê mặt bằng thường chiếm khoảng 60%), người tiêu dùng Việt Nam chưa biết nhiều tới thương hiệu Aeon, mức thuế nhập khẩu hàng hóa từ Nhật dao động từ 10-40%, thủ tục hải quan khá phức tạp, rườm rà…

Do đó, để có thể có lãi, các nhà bán lẻ nội địa lẫn quốc tế phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề quản trị, đặc biệt là quản trị chuỗi cung ứng. Wal-Mart là một ví dụ điển hình. Nhà bán lẻ này đã xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ như một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu bằng cách tận dụng lợi thế mua số lượng rất lớn hàng hóa từ các nhà cung ứng với mức giá tốt nhất.

Wal-Mart còn sở hữu hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng được hơn 90% nhu cầu hàng hóa với gần 4.000 xe tải. Không chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, vận chuyển hàng từ cửa nhà máy, nhà bán lẻ này còn dành nhiều thời gian làm việc cùng nhà cung ứng để biết rõ cấu trúc chi phí của họ. Sau những cuộc sàng lọc gắt gao nhằm thể hiện quyền lực của mình, Wal-Mart mới cho phép “khách vào nhà”. Với cách chọn lọc như vậy, chi phí bán hàng tại từng siêu thị Wal-Mart được tối ưu hóa nhằm mục tiêu tăng doanh thu ở mức cao nhất.

Tại Việt Nam, Big C từng gặp phải rủi ro khi áp dụng mô hình bán lẻ với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng và giá cao hoặc ngang bằng Co.opmart. Và họ đã không thể tối ưu hóa được chi phí và lợi nhuận dù đã thành công với mô hình này ở nhiều nước. Sau đó, Big C đã chuyển hướng trở thành chuỗi siêu thị giá rẻ với nhiều đợt khuyến mãi nhằm gia tăng cạnh tranh với Co.opmart và Metro. Với thay đổi này, Big C đã phải mặc cả với nhà cung ứng để có được giá tốt nhất. Và họ đã từ chối nhiều nhà cung ứng trong thời gian dài nếu không chấp nhận các điều khoản của họ.

Về Co.opXtra thì hãy còn quá mới để có thể bàn đến hiệu quả kinh doanh của thương hiệu này. Còn đối với chuỗi 64 siêu thị Co.opmart, mối quan hệ hợp tác giữa đơn vị này với hàng ngàn nhà cung ứng được đánh giá là khá tốt. Tuy nhiên, năm qua cũng đã có tới 3 siêu thị Co.opmart bị đóng cửa với nhiều khả năng do kinh doanh kém hiệu quả.

Biểu đồ mô tả các giai đoạn phát triển của thị trường bán lẻ tại một quốc gia của A.T Kearney trong năm qua cho thấy, ngành bán lẻ Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn phát triển thịnh vượng. Sự kiện ra mắt đại siêu thị Aeon Mall Celadon Tân Phú sắp tới là một minh chứng. Việc gia nhập thị trường bán lẻ Việt Nam của đối thủ Nhật này càng làm tăng áp lực lên các công ty trong nước mà đại diện là Saigon Co.op.

Với tiềm năng của thị trường tiêu dùng Việt Nam, không loại trừ khả năng các tập đoàn như Wal-Mart và Tesco cũng sẽ nhảy vào (trên thực tế, hai nhà bán lẻ này đã từng tìm hiểu thị trường Việt Nam). Nếu các nhà bán lẻ chuyên nghiệp này nhảy vào, sức ép duy trì vị thế người dẫn đầu của Saigon Co.op sẽ càng thêm lớn. 

Theo NCĐT