Thị trường kem đánh răng: 90 bóp 10

Trong một thị trường đã gần như thuộc hoàn toàn vào tay Unilever và Colgate, hàng trăm thương hiệu nội ngoại nhọc nhằn xoay xở chia nhau 10% thị phần ít ỏi.

Colgate sảy chân, Unilever đắc lợi

Vào thị trường cùng một thời điểm, cùng một chiến thuật mua lại doanh nghiệp (DN) nội địa, nhưng tính toán sai chiến lược, Colgate đã phải nhường gần như toàn bộ thị phần cho Unilever.

Để đặt chân vào thị trường kem đánh răng Việt Nam một cách nhanh nhất, cả Unilever và Colgate Palmolive đều chọn chiến thuật “mua lại thương hiệu” của các DN nội địa. Unilever đã mua được P/S và Colgate đã mua Dạ Lan.

Bài toán lời nhất của thương vụ này là cả Unilever và Colgate đều không mất quá nhiều thời gian, chi phí nhưng lại chiếm lĩnh được 60% thị phần của P/S và 30% thị phần của Dạ Lan.

Tính toán của Colgate trong việc chọn mua Dạ Lan chỉ nhằm mục đích loại bớt một đối thủ nặng ký trên thị trường, dễ thâm nhập vào Việt Nam với một chi phí khá rẻ lại nhanh nhất.

Vì vậy, sau khi sở hữu Dạ Lan, Colgate không sử dụng thương hiệu này vì cho rằng nó sẽ khó phát triển ở tầm thế giới hay khu vực. Hơn nữa, tâm lý của người tiêu dùng Việt Nam là chuộng hàng ngoại và xu hướng sử dụng hàng ngoại sẽ tăng lên khi cánh cửa hội nhập mở ra.

Nhưng thực tế lại trái ngược với tính toán này. Theo ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc Công ty Hóa mỹ phẩm Quốc tế (ICC), cũng là chủ thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan đã bán cho Colgate:

“Trước năm 1995, thị trường kem đánh răng chỉ có hai thương hiệu có thị phần lớn nhất là P/S và Dạ Lan. Lợi thế của Unilever là tận dụng ngay thế mạnh của thương hiệu P/S, vốn đã có thị phần và được người tiêu dùng quen sử dụng để tiếp tục phát triển thị trường. Trong khi đó, Colgate lại rơi vào sai lầm là xóa sổ hoàn toàn thương hiệu Dạ Lan để chỉ tập trung phát triển Colgate”.

Theo đánh giá của nhiều chuyên gia thị trường, nếu so sánh về lợi thế, Colgate có ưu thế về kinh nghiệm, bề dày thương hiệu hơn hẳn Unilever. Unilever chỉ có khoảng gần 80 năm (chưa bằng ½ thời gian hoạt động của Colgate) và chỉ có mặt trên hơn 100 quốc gia, sản phẩm của Colgate đứng đầu thị trường tại 223 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với doanh thu hằng năm đạt 13,8 tỷ USD.

Lợi thế này cộng với việc thâm nhập thị trường Việt Nam khá sớm và tiếp tục phát triển Dạ Lan song song với Colgate, rất có thể thị phần của Colgate sẽ tăng hơn hiện tại. Thực tế, sau khi xóa sổ Dạ Lan, Colgate đã cho ra mắt dòng sản phẩm thay thế là “Colgate siêu chắc” nhưng đã không được đón nhận như mong đợi.

Ngược lại, vào đúng thời điểm 30% thị phần của Dạ Lan bị bỏ trống, Unilever đã nhanh chóng chiếm thêm một lượng khách hàng trung thành của Dạ Lan chuyển sang vì P/S cũng là thương hiệu gần gũi và đã quen thuộc trên thị trường.

Cũng bởi sai lầm này mà hơn 15 năm qua, dù nỗ lực tăng chi phí quảng cáo, ra mắt nhiều dòng sản phẩm mới, chiến lược làm thương hiệu bài bản hơn, giá bán hợp lý nhưng Colgate vẫn khó rút ngắn khoảng cách thị phần với Unilever và càng khó có cơ hội xoay chuyển cán cân thị phần.

Trong khi đó, thị trường càng ngày càng có nhiều thương hiệu nước ngoài gia nhập với tham vọng không chỉ giành15% thị phần nội địa mà còn tiến tới chia sẻ thị phần với Colgate.

Nhiều ý kiến cho rằng sắp tới, “đại dương” mà Colgate đang vùng vẫy sẽ bị “nhuộm đỏ” và Colgate sẽ phải chịu nhiều áp lực hơn để cố thủ 25% thị phần đang sở hữu.

Tương tự các thương hiệu Aquafresh, Sensodyne, Crest… đều thuộc các công ty lớn như GSK, P&G và các công này cũng vào Việt Nam khá sớm, nhưng do “chậm chân” hơn trong chiến lược thị phần nên đến nay, thị phần của các thương hiệu này vẫn chiếm con số ít ỏi và mờ nhạt.

Một câu chuyện cũng khá thú vị là dù Unilever đã sở hữu P/S nhiều năm qua nhưng các khảo sát thị trường cho thấy người tiêu dùng vẫn nhận thức thương hiệu P/S là của DN Việt Nam.

Vì vậy, dù đang có lợi thế với P/S nhưng nhiều năm qua, Unilever cũng mất khá nhiều công sức để thay đổi nhận thức của người tiêu dùng Việt Nam về thương hiệu “thuần Unilever” này.

Thị trường đã bị khóa

Chia nhau chưa đầy 10% thị phần, hàng trăm thương hiệu đến sau vất vả xoay xở tìm cách khác biệt hóa sản phẩm trước chiến thuật “khóa thị trường” của Unilever và Colgate Palmolive.

Dù thị trường kem đánh răng đang ngày càng đông đúc với vô số dòng sản phẩm có công dụng khác nhau liên tục ra đời, nhưng thị trường này vẫn được đánh giá là ổn định, thậm chí nhiều dự đoán còn cho rằng “đến chục năm nữa, Colgate vẫn ở khoảng cách khá xa với Unilever”.

Câu hỏi đặt ra là Unilever đã và sẽ làm gì để giữ được vị thế dẫn đầu? Theo đánh giá của các chuyên gia tư vấn thương hiệu:

“Việc Unilever tận dụng thương hiệu P/S có sẵn sẽ giúp rút ngắn đoạn đường chinh phục thị trường, nhưng nếu không tập trung khai thác giá trị thương hiệu có sẵn và bổ sung sức sống mới cho thương hiệu ấy bằng việc đa dạng hóa sản phẩm mang nhãn hiệu P/S thì Unilever khó giữ vị thế dẫn đầu.

Thực tế, Unilever đã và đang không ngừng đầu tư cho chiến lược sản phẩm, marketing, phân phối để “khóa chặt” thị trường và đối thủ. Có thể nói danh mục sản phẩm của P/S hiện khá phong phú và đáp ứng nhiều phân khúc, nhu cầu gồm các sản phẩm như: P/S bảo vệ hai lần trắng, P/S hương trái cây cho trẻ em…

Song, dù đứng ở vị thế dẫn đầu, Unilever vẫn đang phải đối mặt với một “rủi ro” đã nhắc ở phía trên, đó là số đông người tiêu dùng hiện vẫn cho rằng “P/S là sản phẩm của DN nội địa”.

Ngoài chiến lược định vị P/S dành cho phân khúc trung bình- thấp (giá thấp hơn Colgate), Unilever còn phát triển thêm thương hiệu Close up dành cho phân khúc cao cấp (giá cao hơn Colgate).

Với chiến lược này, Unilever đang tạo thế gọng kìm, “khóa” đối thủ Colgate vào một phân khúc trung bình rất nhỏ. Song, Colgate cũng tung ra nhiều chiến lược ứng phó.

Sau nhà máy có tổng vốn đầu tư 40 triệu USD tại Bình Dương đi vào hoạt động, Colgate tập trung vào các dòng sản phẩm có tính đột phá và bảo vệ răng miệng như kem đánh răng làm giảm vi khuẩn, mảng bám giúp ngăn ngừa sâu răng, viêm nướu, lợi, nha chu, hôi miệng.

Đặc biệt, kem đánh răng dạng gel, kem Colgate Sensitive Pro-Relief, kem dành cho bệnh nhân nhạy cảm và chủ lực là dòng sản phẩm đánh vào mục tiêu “không sâu răng”.

Nhiều công ty nước ngoài cũng đang đua nhau thâm nhập thị trường Việt Nam, và để len lỏi vào thị trường này, hầu hết các thương hiệu đều nhắm vào những yếu tố mang tính khác biệt của sản phẩm, như GlaxoSmithKline (GSK) đưa ra hai thương hiệu kem đánh răng có tính năng “đặc trị” các bệnh về răng miệng là Aquafresh và Sensodyne.

Tương tự, kem đánh răng Crest của P&G cũng đưa ra sản phẩm đặc trị chuyên “chống sâu răng và mang lại hàm răng trắng sáng suốt bảy ngày”. Amway Việt Nam thì có kem đánh răng Glister được quảng cáo có chứa Sylodent, hoạt chất làm răng trắng bóng mà vẫn bảo vệ men răng…

Để gây sức ép đối với các đối thủ, cả Unilever và Colgate đều đẩy mạnh các chương trình quảng cáo để tăng độ nhận biết của người tiêu dùng. Unilever chi ra 13.010 tỷ đồng để thực hiệc chương trình “P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam”.

Colgate tung ra chiến dịch truyền thông “Vì một thế giới không sâu răng”, triển khai liên tục các chương trình nha học đường “Nụ cười rạng rỡ”, hợp tác với Hội Răng Hàm Mặt Việt Nam tổ chức định kỳ “Tháng sức khỏe răng miệng”…

Theo thông tin từ Colgate Palmolive, hiện ngành hàng lớn nhất của Colgate-Palmolive là các sản phẩm chăm sóc răng miệng, chiếm gần 40% doanh thu của Công ty.

Bán phá: Có không?

Một ống kem bán tại Việt Nam chỉ lãi khoảng 2% so với mức 25%, thậm chí là 50% ở các thị trường khác. Trong một thị trường khắc nghiệt như vậy, đến thời điểm này, có lẽ chỉ còn hai thương hiệu nội địa vẫn còn khả năng tồn tại là Dạ Lan và Doreen.

Một doanh nghiệp trong lĩnh vực tiết lộ, hiện nay, do lợi thế đang khống chế 3/4 đường cung nên các thương hiệu dẫn đầu đang “định giá thị trường để bán phá giá kéo dài”. Cụ thể giá bán của Colgate tại Việt Nam hiện chỉ bằng 1/3 hoặc 50% các nước Đông Nam Á.

Ví dụ, một ống kem bán ở nước ngoài lãi 25% sau thuế, thì tại Việt Nam chỉ lãi khoảng 2%. Khi giá bán của các thương hiệu lớn quá thấp, thậm chí dưới cả giá thành thì các DN kem đánh răng trong nước khó có thể tồn tại. “Còn nếu sống được thì cũng chỉ lay lắt hoặc chỉ huề vốn”, DN này cho biết.

Ông Ngô Trung Quân, Tổng giám đốc Công ty Đại Việt Hương, nhận định, nếu việc bán phá giá xảy ra, hệ lụy lớn nhất là không chỉ khống chế các DN nội địa tham gia thị trường mà còn khống chế luôn ngành hàng tiêu dùng nhanh.

“Nếu DN nội địa muốn có 2% lợi nhuận thì phải có được 30% thị phần. Trong khi P/S và Colgate đã chiếm gần 90% thị phần. Rõ ràng, không ai có thể sống nổi với một thị trường bán giá dưới chuẩn cả!”, ông Quân nhận định.

Thực tế, sau khi bán lại P/S, cũng như ông chủ Dạ Lan, ông Nguyễn Hùng Việt, Chủ tịch HĐQT Công ty CP P/S (trước đây là Giám đốc Công ty Hóa phẩm P/S), cũng rất tiếc. Vì vậy, khi thành lập công ty cổ phần, ông Việt cũng đã quyết định trở lại sản xuất kem đánh răng Hynos, một sản phẩm từng nổi như cồn vào thập niên 60, 70 của thế kỷ trước ở thị trường miền Nam.

Thế nhưng, dù sử dụng lại nụ cười anh Bảy Chà trên vỏ hộp kem để gợi nhớ sự hoài cổ trong tâm thức người tiêu dùng, đồng thời làm mới thêm thương hiệu bằng hình ảnh một gia đình hiện đại, nhưng suốt nhiều năm, Hynos vẫn chỉ chiếm một số lượng ít ỏi trên kệ siêu thị và ngày càng teo tóp thị phần.

Và hiện nay, công ty này đang sống chủ yếu bằng việc gia công kem đánh răng xuất khẩu và làm nhãn hàng riêng cho một số tập đoàn.

Tương tự, sau nhiều năm góp mặt, do sản lượng bán ra không nhiều nên kem đánh răng Dacco của Công ty Daso cũng vắng bóng dần trên thị trường. Đến thời điểm này, có lẽ chỉ còn hai thương hiệu nội địa vẫn còn khả năng tồn tại là Dạ Lan của Công ty ICC và Doreen của Công ty Đại Việt Hương.

Dù hiện tại đã đạt con số bán ra mỗi tháng khoảng 300.000 ống kem đánh răng, nhưng ông Quân cho biết cũng mới chỉ huề vốn, chưa có lãi. Và để có được con số bán hàng này, trước đó gần hai năm, Đại Việt Hương cũng phải gồng mình chịu lỗ.

Chiến lược của Doreen là đầu tư tập trung cho hệ thống phân phối ở các tỉnh-thành là chủ yếu, kênh siêu thị chỉ 10 – 15%. Ông Quân chia sẻ:

“Muốn có hệ thống phân phối trung thành thì trước hết chất lượng phải tốt và tôi đã chọn phân khúc cao cấp, bán giá cao chứ không chọn phân khúc thấp. Mặt khác, việc đích thân tôi mỗi tuần đến thăm từng cửa hàng, đại lý cũng giúp tôi tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bó với khách hàng”.

Khác với Đại Việt Hương, chiến lược đầu ra của ICC là kênh phân phối siêu thị. Ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc ICC cho biết:

“Sau chiến lược bán hàng trực tiếp đến người dùng, thâm nhập các chợ, theo kiểu “sơn đông mãi võ” để tiếp thị sản phẩm, bây giờ nhiều người đã biết hai thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan và KF nên chúng tôi phải thay đổi cách bán hàng, quay về kênh siêu thị.

Bên cạnh đó, để hỗ trợ việc bán hàng cho tiểu thương ở chợ, chúng tôi thường tổ chức các chương trình mua hàng đổi quà”. Song, số lượng bán ra vẫn còn thấp nên cánh cửa sống còn của ICC hiện nay là xuất khẩu, mỗi tháng Công ty xuất qua Cuba 4 container, tương đương 500.000 cây kem đánh răng và một ít xuất sang Campuchia.

Sắp tới, ICC cũng chọn con đường gia công nhãn hàng riêng cho một vài đối tác, công ty. Ông Nhơn đã đầu tư hơn 1 triệu USD cho dây chuyền sản xuất nhập từ châu Âu để sản xuất kem đánh răng Dạ Lan theo dòng truyền thống và định giá bán không thấp hơn nhiều so với các đối thủ.

Về chiến lược sản phẩm, ông Nhơn cho rằng: “DN trong nước đủ sức để cạnh tranh về các dòng sản phẩm đặc trị, khác biệt. Tuy nhiên, bài toán muôn đời là không có quảng cáo thì không ai tin dùng”.

Cũng theo ông Nhơn, thị trường kem đánh răng là thị trường mà người tiêu dùng rất bảo thủ, khi đã quen sử dụng thì rất khó thay đổi. Chẳng hạn, thời điểm Dạ Lan khuyến mãi mua 1 tặng 1, giá chỉ còn khoảng 7.000-8.000 đồng/cây kem đánh răng nhưng khách hàng vẫn chọn mua P/S.

Ngay cả thị trường Bắc, Nam cũng khác, cùng một dòng sản phẩm nhưng kem đánh răng KF hiện đang rất chuộng ở miền Bắc nhưng ở phía Nam, lại chỉ bán được Dạ Lan.

Loay hoay với vòng luẩn quẩn lợi nhuận thấp – không có kinh phí quảng cáo – không có được thị trường, các thương hiệu kem đánh răng nội xem ra không còn cửa nào khác để lách. Trừ khi có một sự thần kỳ xảy ra.

Theo DNSG