Kirin mua IFS: rút ngắn đường ra thị trường

Ông Yokomizo Munechika, tổng giám đốc Kirin Acecook Việt Nam, cho biết sở dĩ hai bên đã quyết định liên doanh là nhằm tận dụng các thế mạnh của Acecook. Đây là một doanh nghiệp am hiểu thị trường Việt Nam, có kênh phân phối rộng lớn và sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng. Nhưng hiệu quả trong những năm qua đã không như mong đợi. Hai bên nhận thấy sự khác biệt này và thống nhất tìm giải pháp mới để thay đổi cơ cấu hoạt động. Từ tháng 9 năm ngoái đội ngũ kinh doanh kênh thức uống của Acecook đã được chuyển sang cho Kirin.

Kirin-Acecook: mạnh nhưng chưa phù hợp

Ông Yokomizo Munechika cho biết, Acecook có hệ thống phân phối mạnh với kênh 100.000 đại lý trên cả nước. Các thương hiệu mì Acecook được người tiêu dùng biết đến rộng rãi vì thế đi từ đại lý đến nhà bán lẻ rất thuận lợi. Trong khi Kirin còn mới mẻ trên thị trường đã không phù hợp ở kênh phân phối này, dòng thức uống không bao phủ được để mở rộng kênh tiêu thụ và tăng nhận diện thương hiệu, vì chỉ hiện diện được tại 6% số cửa hàng Acecook.

Sau khi tách ra, Kirin bắt đầu cơ cấu lại nhân sự và học tập theo mô hình phân phối trước đây ở Nhật và điều chỉnh phù hợp với Việt Nam, đồng thời thay đổi cách thức tiếp cận. Tỷ lệ từ 6% nay đã tăng lên được 30%. Theo ông, bước đầu cho thấy sự thay đổi này hiệu quả và Kirin Việt Nam sẽ tận dụng năng lực của tập đoàn về marketing và phát triển sản phẩm để tiếp tục phát triển trong thời gian tới.

Kỳ vọng bộ đôi Kirin-Interfood

Không phải khi bộc lộ điểm yếu ở liên doanh trên mà Kiring Holdings mới thâu tóm IFS. Thương vụ này đã diễn ra từ trước ở Malaysia trong chiến lực mở rộng thị trường châu Á. Kirin Holdings đã mua lại toàn bộ 57,25% cổ phần của Trade Ocean Holdings ở IFS, thương vụ này cũng giúp họ nắm công ty bánh kẹo và đồ uống Wonderfarm Biscuits&Confectionery, hãng giữ quyền sở hữu trí tuệ tại IFS.

Nhìn ở góc độ thị trường, IFS có nhiều trải nghiệm ở thị trường thức uống Việt Nam, kênh phân phối truyền thống và hiện đại với 110.000 đại lý. Chắc chắn trong cùng dòng sản phẩm sự hỗ trợ của IFS cho Kirin là mạnh hơn ở Acecook. Hai bên còn có thể tận dụng những điểm mạnh: Kirin sở hữu dây chuyền sản xuất nước đóng chai hiện đại có công suất lớn trong khi Interfood sở hữu dây chuyền nước đóng lon mà Kirin chưa đầu tư. Sự kết hợp cũng sẽ làm tăng giá trị nhờ vào sự kết hợp giữa các công đoạn trong chuỗi giá trị nên giảm được giá nguyên liệu đầu vào,chi phí logictics – khâu đặc biệt quan trọng quyết định sự thành công của hệ thống bán lẻ.

“Thông thường nhà đầu tư mới mất ít nhất năm năm để chiếm lĩnh thị trường nếu chỉ bằng tự lực. Kirin Việt Nam kỳ vọng nhận được các lợi thế mới để rút ngắn con đường và bứt phá trên thị trường”, ông Yokomizo nói. Những thương hiệu như sâm bí đao hay nước yến của Interfood khá mạnh ở Việt Nam chắc chắn sẽ tiếp tục hiện diện trên thị trường, và Kirin tiếp tục đưa ra những sản phẩm mới bên cạnh ba thương hiệu hiện nay gồm Kira, Latte và Ice⁺.

Quyết định ở kênh bán lẻ

Việc khó nhất trong kênh bán lẻ Việt Nam là diện tích trung bình của một cửa hàng chỉ trưng bày được sản phẩm của 25 thương hiệu, việc nhận thêm hàng hóa của một thương hiệu mới rất khó khăn. Yokomizo kể, Kirin Việt Nam phát động chương trình “tinh thần kinh doanh” kêu gọi nhân viên tiếp cận thị trường bằng cách đến tận nơi thuyết phục các chủ cửa hàng. Trong chiến dịch đó ông đến 64 cửa hàng và có 54 cửa hàng nhận mua sản phẩm Kirin. “Việc xác định thương hiệu mới trong người tiêu dùng cần vai trò rất lớn của kênh bán lẻ, ở Việt Nam chủ yếu theo mô hình gia đình sẽ càng thách thức hơn. Không chỉ bán hàng mà còn kết nối tình cảm với chủ cửa hàng mới có thể xây dựng được quan hệ lâu dài”, ông nói.

Với hơn 30 năm hoạt động trong lĩnh vực đồ uống, ông phân tích thị trường Việt Nam hiện tương đồng với Nhật vào thập niên 1970- 1980. Thời điểm đó kênh bán lẻ truyền thống tại Nhật với 300.000 điểm trên cả nước, riêng rượu có đến 146.000 điểm. Điều này đòi hỏi một cơ sở dữ liệu chặt chẽ trong hệ thống phân phối, tuyến đường nhân viên đi qua làm sao bỏ hàng hiệu quả nhất. Hiện nay thì ở Nhật 90% sản phẩm đi qua kênh tiêu thụ hiện đại. Có được như vậy là nhờ những năm 1990 Nhật bắt đầu áp dụng kênh bán hàng hiện đại thay cho kênh truyền thống. Theo ông Yokomizo, xu hướng này sớm muộn cũng sẽ diễn ra tại Việt Nam.

Kirin nhận định thị trường thức uống tại Việt Nam còn nhiều phân khúc để phát triển và sẽ tăng nhanh hàng chục năm tới. Từ sản lượng 630 triệu lít năm 2005 đã tăng lên 1,5 tỉ lít năm 2010. Chỉ tính về cơ cấu dòng sản phẩm vẫn còn nhiều đất, ví dụ ở Nhật có 13 dòng thì tại Việt Nam chỉ mới có 5 dòng. Vấn đề là nắm bắt được sự thay đổi cơ cấu của các dòng hàng để phát triển phù hợp, ví dụ những năm qua sản phẩm trà xanh đã vươn lên dẫn đầu thị trường và nước giải khát chức năng đã lấn mạnh vào phân khúc thức uống có ga.

Theo ông, kênh on (mua hàng tại chỗ) như nhà hàng, quán càfe, siêu thị… tăng từ 41% năm 2005 lên 51% năm 2010 và kênh off (mua lẻ) tại cửa hàng tạp hóa giảm xuống. Xu hướng này đã diễn ra ở hầu hết các thị trường. Như vậy chiến lược là nắm bắt làm sao đúng đà phát triển này.

Theo SGTT