Công ty gia đình: Từ ao nhà ra bể rộng

Ông Lê Quang Phúc, Chủ tịch Công ty BDSC chuyên tư vấn về chiến lược và tái lập DN, khẳng định: “Tại Việt Nam, từ năm 1986 đến nay, nhiều CTGĐ đã có những đóng góp đáng kể vào sự phát triển của đất nước với những thành công vượt bậc về mặt kinh doanh và trở thành thương hiệu mạnh trong nền kinh tế.

Tuy nhiên, bấy lâu nay, cụm từ “công ty gia đình” thường bị hiểu theo nghĩa xấu, bị xem như một môi trường cục bộ, bảo thủ, tùy tiện… khiến những người làm việc trong môi trường đó luôn cảm thấy bất an.

Song, điều đáng nói là không quá 15% CTGĐ tại Việt Nam tồn tại đến thế hệ thứ ba. Và ngay cả sự chuyển giao giữa hai thế hệ (cha truyền con nối) cũng khiến một số công ty quản lý theo kiểu “gia đình trị” bắt đầu có những xung đột về quyền lợi cũng như có dấu hiệu đi xuống”.

Thực tiễn cho thấy, điểm mạnh của CTGĐ là các thành viên trong gia tộc trung thành tuyệt đối với mục tiêu của công ty, linh hoạt và nhanh nhạy trong quản lý, điều hành, hợp tác chặt chẽ với các thành viên chủ chốt.

Tuy nhiên, khi thực hiện chuyển giao giữa các thế hệ, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác” và đại đa số các CTGĐ đều thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.

Hầu hết các CTGĐ đều quản trị theo sự thuận tiện, nghĩa là điều hành DN theo quyết định riêng của ông chủ, giao việc dựa trên sự tin tưởng chủ quan, cho rằng tiền bạc của công ty chỉ “an toàn” khi giao cho người thân tín nắm giữ…

Cách quản trị này thường làm nhân viên mất đi sự năng động, không có điều kiện phát huy khả năng, không được chia sẻ quyền lợi, luôn cảm thấy áp lực đè nặng vì các mối quan hệ, quyền lợi thường bị chồng chéo. Đó cũng là lý do khiến rất nhiều người giỏi dù được trả lương cao cũng không muốn làm việc ở các CTGĐ…

Thế nên, muốn giữ được người tài cũng như tồn tại và phát triển, các CTGĐ nhất thiết phải thay đổi cách quản trị: cần phải chuyển từ quản trị theo sự thuận tiện sang khoa học.

Chia sẻ thành công của việc chuyển đổi từ quản trị theo sự thuận tiện sang khoa học, ông Đoàn Hồng Việt, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Digiworld, cho biết: “Digiworld được thành lập từ năm 1997, sau 14 năm Công ty đã được đưa vào top 500 DN lớn nhất Việt Nam từ 2007 – 2010, và top 500 DN tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam, với doanh thu năm 2010 đạt 1.500 tỷ đồng, phát triển thêm 10 cổ đông.

Sở dĩ Digiworld có được thành công này là do nhận thức được điểm hạn chế của mô hình quản trị thuận tiện là chồng chéo, không có sự phân quyền rõ ràng, dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao.

Vì vậy, cải tổ đầu tiên trong việc chuyển đổi mô hình quản trị của Digiworld là xây dựng hệ thống phân quyền và trao quyền rõ ràng, tách bạch rõ quyền sở hữu và quyền điều hành, xác lập vai trò độc lập của HĐQT và trách nhiệm của chủ sở hữu với HĐQT và bộ máy điều hành.

Nhờ hệ thống phân quyền này mà Digiworld tránh được sự giao thoa quyền lực và tình trạng sếp ôm đồm quá nhiều việc, hoặc giải quyết công việc theo cảm tính; giúp người giỏi phát huy khả năng và thu hút được chất xám cho công ty”.

Kết quả khảo sát của Đại học Harvard cũng kết luận: “Nếu giám đốc điều hành của CTGĐ không phải là người trong gia đình thì chỉ số quản lý của công ty này rất cao, ngược lại, ở công ty có chỉ số quản lý thấp thì giám đốc điều hành cũng chính là người sáng lập công ty”.

Ở góc độ tư vấn, ông Phúc chia sẻ thêm: “Khi bó hẹp quản trị trong mô hình gia đình, DN sẽ thiếu sự phản biện. Vì vậy, thành viên HĐQT nên là người bên ngoài công ty để có thể thu thập được nhiều ý kiến đóng góp đa chiều, đồng thời tạo được hình ảnh tốt cho DN trên thương trường”.

Đồng tình với quan điểm người sáng lập công ty không thể kiêm luôn chức vụ giám đốc điều hành, nhưng bà Ngô Thị Báu, Tổng giám đốc Công ty Thời trang Foci, lại cho rằng:

“Phải tùy thuộc vào nội tại công ty từng giai đoạn để có cách quản trị phù hợp. Chẳng hạn, giai đoạn đầu Foci còn nhỏ thì không thể quản lý theo kiểu phân quyền, vì không có đủ tiền để thuê người quản lý hoặc điều hành giỏi. Vì vậy, Foci khắc phục những điểm yếu trong mô hình quản trị thuận tiện bằng cách áp dụng linh hoạt những chuẩn mực quản trị khoa học”.

Bên cạnh sự linh hoạt, việc “nuôi dưỡng” lòng trung thành của nhân viên cũng phải được xây dựng không chỉ bằng tiền, mà còn bằng văn hóa công ty, bằng cái tâm của người chủ. Đây là yếu tố quan trọng để có được sự gắn bó, chấp nhận đồng cam cộng khổ để đạt được mục tiêu chung của nhân viên.

Tuy nhiên, ông Phúc cũng khẳng định: “Văn hóa công ty phải được xây dựng trên yếu tố đặc thù của từng CTGĐ và có những giá trị phù hợp với ngành kinh doanh, ví dụ ngành dịch vụ phải tận tâm, ngành thời trang phải sáng tạo…”.

Bà Phạm Vũ Thanh Giang, đại diện Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Mekong Capital, tiết lộ:

“Tiêu chí quan trọng nhất để Mekong Capital quyết định đầu tư vào Digiworld nói riêng và các DN nói chung là DN phải có tầm nhìn xa đến 5, 10 năm và người chủ phải chịu chuyển mình.

Trong đó vấn đề quan trọng nhất là các CTGĐ không chỉ phải có đủ năng lực lãnh đạo, mà còn phải có khả năng thu hút những người giỏi tham gia công ty và hưng phấn với chiến lược công ty hướng tới. Muốn vậy, các CTGĐ phải xây dựng chính sách lương thưởng cho nhân viên phù hợp.

Theo DNSG