Chìa khóa thành công cho ngành phân phối

Cách đây gần 4 năm, liên minh 4 bên gồm các doanh nghiệp lớn của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối gồm Hapro, Satra, Saigon Co.op và Tập đoàn Phú Thái, đã quyết định thành lập Công ty Đầu tư và Phát triển Hệ thống Phân phối Việt Nam. Với tổng vốn đăng ký 600 tỉ đồng, Công ty được kỳ vọng trở thành “Wal-Mart của Việt Nam”.

Tuy nhiên, giữa lúc các thương hiệu bán lẻ nước ngoài như Big C, Metro, Lotte Mart liên tục mở rộng hệ thống tại Việt Nam thì công ty này lại lúng túng trong chiến lược phát triển của mình, bởi cả 4 thành viên dường như đang mạnh ai nấy làm.

Trong khi đó, mới đây Công ty Nghiên cứu Thị trường và Phân tích Thông tin RNCOS (Mỹ) dự báo, thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ đạt doanh số 85 tỉ USD vào năm 2012. Và để khai thác tiềm năng của thị trường, Tổng Công ty Phân phối FPT (FDC) và Phú Thái đã đề ra những chiến lược cụ thể.

Nâng cao tính cạnh tranh

Năm 2010, với tổng doanh thu khoảng 6.300 tỉ đồng, FDC trở thành một trong những nhà phân phối lớn của Việt Nam, đặc biệt là về sản phẩm công nghệ thông tin. Tuy nhiên, tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực này khá gay gắt. Bà Võ Thị Hoàng Quân, Tổng Giám đốc FDC, nói: “Mỗi hãng, mỗi dòng sản phẩm thường có từ 2-4 hay 5-6 nhà phân phối”. Để đạt kế hoạch doanh thu năm sau cao hơn năm trước, bà cho biết FDC sẽ thực hiện chiến lược dựa trên 3 yếu tố chính: tính cạnh tranh, nhân sự và quản lý tài chính.

Yếu tố đầu tiên bao gồm sự cạnh tranh giữa FDC với các đơn vị phân phối cùng loại sản phẩm và giữa FDC với những đơn vị phân phối khác. Cấp quản lý cao nhất sẽ làm việc trực tiếp với các hãng, bên dưới là các nhóm bán hàng độc lập. Mỗi nhóm chỉ tập trung vào một loại sản phẩm với mục tiêu doanh thu cao nhất.

Còn về nhân sự, FDC sẽ tập trung đội ngũ giám đốc kinh doanh có kinh nghiệm ít nhất từ 5-7 năm về phân phối sản phẩm công nghệ. Đội ngũ nhân viên kinh doanh luôn hỗ trợ nhau, đáp ứng yêu cầu trong các công việc về kế toán, kỹ thuật, bảo hành, xuất nhập khẩu, kho bãi, vận chuyển.

Riêng quản lý tài chính, theo bà Quân, đây là vấn đề đóng vai trò then chốt, quyết định sự thành công của mỗi công ty phân phối. FDC sẽ kiểm soát chặt chẽ các chỉ số tài chính, vòng quay vốn, lượng hàng tồn kho, công nợ của đại lý và công nợ với các hãng, đặt hàng (thời điểm, giá cả, cấu hình) nhằm đảm bảo an toàn tài chính nhưng vẫn đáp ứng các cơ hội mua/bán trên thị trường.

Cùng nhận định với bà Quân, ông Robert Trần, Tổng Giám đốc khu vực châu Á của Tập đoàn Tư vấn Chiến lược Robenny (Canada), nói: “Thật ra, doanh thu chính của nhà phân phối là dựa vào việc bán hàng cho các hãng sản xuất và hưởng phần trăm chiết khấu. Nếu quản lý không tốt thì thu không đủ bù chi, doanh nghiệp sẽ bị lỗ ngay”.

Phú Thái cũng là một trong những doanh nghiệp phân phối sản phẩm công nghệ thông tin lớn tại Việt Nam. Ông Trần Phú Cường, Tổng Giám đốc Công ty Ibest, từng là giám đốc phụ trách thương mại và phân phối điện thoại di động Samsung của Phú Thái, cho biết ngoài chiến lược nhân sự giống như FDC, tập đoàn này còn tập trung vào vấn đề quản lý tài chính, kết hợp với các yếu tố thị trường và hãng sản xuất nhằm tối ưu hóa hoạt động phân phối sản phẩm cho khách hàng.

Đối với thị trường, Phú Thái thực hiện điều tiết và dự báo nhằm đảm bảo nguồn cung hàng hóa ổn định, phong phú. Đối với nhà sản xuất, Phú Thái đẩy mạnh việc đưa hàng đến các kênh phân phối nhanh chóng, điều tiết hàng hóa giữa các vùng miền, hỗ trợ nhà sản xuất dự báo lượng tiêu thụ nhằm giảm chi phí sản xuất và tồn kho.

Bàn về hiệu quả kinh doanh, bà Quân thuộc FDC cho biết: “Doanh thu năm 2010 của FDC tăng trưởng 28% so với năm 2009 và hoàn thành 110% kế hoạch lợi nhuận”. Còn theo ông Cường thuộc Ibest, thời điểm đạt mức hòa vốn của một công ty phân phối tùy thuộc vào ngành hàng kinh doanh, mô hình phân phối và mức độ đầu tư. Tuy nhiên, thị trường phân phối trong nước sẽ ngày càng khó khăn hơn, mức lãi sẽ dần thu hẹp do tính cạnh tranh cao và các công ty phân phối nước ngoài vào Việt Nam nhiều hơn.

Vốn khởi điểm 50 tỉ đồng

Tiềm năng lớn của ngành phân phối cũng chính là động lực cho các nhà đầu tư mới. “Nhưng điều đó không có nghĩa là công ty phân phối nào cũng tồn tại và phát triển mạnh lên được”, bà Quân thuộc FDC nhận xét. Theo ông Robert Trần từ Tập đoàn Robenny, quy mô một công ty mới thường tùy thuộc vào ngành hàng họ tham gia phân phối.

Đối với ngành hàng kỹ thuật cao như điện thoại di động, doanh nghiệp phải có vốn khởi điểm ít nhất là 50 tỉ đồng. Hãng sản xuất sẽ chỉ định từ 2-4 nhà phân phối và sau đó, nhà phân phối thực hiện việc triển khai hệ thống đại lý cấp 1 với hàng trăm đơn vị tại khu vực trung tâm TP.HCM (quận 1 và quận 3). Sau đó, tùy tình hình kinh doanh, nhà phân phối sẽ nhân rộng đại lý ra các khu vực khác, nếu không sẽ xảy ra tình trạng rối loạn về giá trên thị trường.

Trong năm đầu hoạt động, ngân sách dành cho hoạt động tiếp thị và khuyến mãi thường tùy thuộc vào bản chất sản phẩm. Nếu sản phẩm còn mới, hãng sản xuất có trách nhiệm đầu tư thương hiệu, nhà phân phối chỉ có trách nhiệm đảm bảo doanh số bán lẻ.

Mức chiết khấu, một trong những vấn đề cốt lõi quyết định hiệu quả kinh doanh cũng như tuổi thọ cuộc hôn nhân giữa hãng sản xuất và nhà phân phối, thường là tối mật, tùy vào thương lượng của 2 bên. Đại diện một nhà phân phối (đề nghị không nêu tên) cho biết: “Mức chiết khấu nhà phân phối trích cho các đại lý thường dao động từ 3-5%, có những trường hợp đến vài chục phần trăm nếu doanh số bán lớn. Còn chiết khấu hãng sản xuất dành cho nhà phân phối thường ở mức 2 con số”.

Đối tượng tuyển dụng của đại lý bán lẻ thường phải tốt nghiệp cao đẳng/đại học các ngành kỹ thuật, điện tử, kinh tế và có kinh nghiệm làm việc trong ngành viễn thông. Mức lương khởi điểm dao động từ 2-3 triệu đồng/tháng/người.

Ngoài ra, nhà phân phối cần lưu ý chọn đại lý bán lẻ phù hợp với sở thích về sản phẩm của chủ đại lý. “Nếu họ chỉ thích bán các sản phẩm của châu Âu, Mỹ thì các nhãn hàng châu Á sẽ không bao giờ vào được”, ông Robert Trần nói.

Sau cùng, đối với vấn đề quản lý tài chính và rủi ro, Phú Thái sử dụng hệ thống ma trận do Robenny tư vấn nhằm đánh giá và định vị một đại lý thuộc nhóm khách hàng nào. Đối với đại lý nhóm A (đạt doanh thu vượt chỉ tiêu), nhà phân phối sẽ có chính sách hỗ trợ đặc biệt. Trường hợp khách hàng nhóm A bắt đầu chuyển sang mua hàng của đối thủ vì những quyền lợi hấp dẫn hơn, ngay lập tức nhà phân phối phải lên kế hoạch bảo vệ hoặc đại lý đó sẽ bị đánh rớt xuống nhóm có độ ưu tiên thấp hơn. Hệ thống ma trận này cập nhật mỗi ngày tình hình của các đại lý đang nằm trong vùng rủi ro hay an toàn, nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh ở mức tốt nhất.

Theo NCĐT