Starbucks: Thay đổi chiến lược để “thắng chắc”

Starbucks đã chuyển chiến lược “tấn công” thị trường quốc tế từ “đánh nhanh thắng nhanh” sang “đánh chắc thắng chắc”.

Trong khi lãnh đạo quá trình thay đổi đó, Schultz cũng đặt tựa cho cuốn sách mới của mình là Hãy hướng về phía trước: Starbucks đã đấu tranh vì cuộc sống của mình như thế nào mà không đánh mất phẩm chất?. 

Schultz đã đưa ra quan điểm về những tác động âm ỉ mà sự tăng trưởng chóng mặt gây ra, cũng như giải thích chiến lược mới  để duy trì sự phát triển của công ty theo hướng lành mạnh.

Những thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam… đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng của Starbucks trong tương lai. Schultz hy vọng thế giới biết đến Starbucks như một nhà bán lẻ cung cấp hàng hoá đóng gói (cà phê đóng gói) qua siêu thị và các kênh phân phối khác.

Và đây là chia sẻ của Howard Schult:

Vì sao tăng trưởng nhanh nguy hiểm với Starbucks?

Hãy để tôi miêu tả sự tăng trưởng của Starbucks trong bối cảnh 15 – 20 năm trước đây, và sau đó tôi sẽ trả lời câu hỏi này.

Năm 1987, Starbucks đã có 11 cửa hàng và 100 nhân viên, và chúng tôi đã mơ ước xây dựng thương hiệu cà phê nổi tiếng và tạo trải nghiệm đặc biệt cho khách hàng trong các cửa hàng, hy vọng có thể mở rộng các cửa hàng từ bờ biển phía tây đến khắp nước Mỹ.

Giấc mơ bắt đầu trở thành hiện thực và Starbucks đã trở thành một thương hiệu lớn. Chúng tôi có một chút may mắn và sự nhạy bén trong kinh doanh. Trong 15 năm đầu, chúng tôi đã xây dựng được thương hiệu cà phê độc đáo này trên khắp nước Mỹ, và xây dựng được một tổ chức dựa trên các giá trị.

Khi bạn xem sự tăng trưởng như là một chiến lược, nó trở nên quyến rũ và gây nghiện. Tuy nhiên, tăng trưởng không bao giờ nên là một chiến lược, nó phải là một chiến thuật. 

Bài học đầu tiên tôi đã học được trong những năm qua là tăng trưởng và thành công có thể bao hàm rất nhiều sai lầm. Chúng tôi sẽ mắc nhiều lỗi lầm hơn nhưng sau đó sẽ rút ra được một bài học đắt giá. Và khi chúng tôi định hướng cho công ty phát triển, nó sẽ phát triển một cách có kỷ luật và đúng đắn.

Khi tiến hành rà soát lại một số cửa hàng hoạt động kém hiệu quả, tôi nhận ra rằng các cửa hàng bị buộc phải đóng cửa mới hoạt động chưa đầy 18 tháng. Số tiền đầu tư và số tiền phải bỏ đi – những quyết định đó đã được đưa ra một cách tùy tiện. Đó là một con đường rất nguy hiểm và kéo chúng tôi thụt lùi.

Tôi từng bước vào một cửa hàng Starbucks có chiếc bàn đặt toàn các chú gấu bông trông chẳng giống một quán cà phê gì cả. Tôi hỏi người quản lý về điều này, và cô ấy nói rằng cô ấy cảm thấy rất vui vì nó đã tạo điểm nhấn cho cửa hàng.

Bạn biết đấy, điều này chẳng có ý nghĩa gì cả. Chúng tôi cần phải tập trung phát triển chất lượng dịch vụ khách hàng một cách có nguyên tắc.

Một mô hình tăng trưởng riêng biệt cho Starbucks

Đây là bước ngoặt duy nhất cho Starbucks, chúng tôi nghĩ rằng mình đã xác định được cơ hội lớn để làm được điều mà chúng tôi không làm được trước đó.

Có rất nhiều công ty của Mỹ và các nước khác trên thế giới đã tạo được dấu ấn riêng nhờ chuỗi cửa hàng bán lẻ tương tự mô hình của Starbucks, như Gap, Costco, Wal-Mart, Coach, Zara… và nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói sẵn như Pepsi, Coca-Cola, Kellogg, Campbell. Nhưng tôi chưa thấy một công ty nào có thể xây dựng các kênh phân phối bổ sung bằng cách kết hợp địa điểm bán lẻ và các kênh phân phối khác như trong trường hợp của chúng tôi với các cửa hàng tạp hóa và nhà thuốc.

Mô hình của Starbucks là giới thiệu sản phẩm mới ngay bên trong các cửa hàng của mình. Cà phê hòa tan uống liền VIA được giới thiệu trong các cửa hàng của Starbucks đạt doanh thu 24 tỷ USD và trở thành thương hiệu toàn cầu.

Nếu chúng tôi đặt VIA trên kệ ở các cửa hàng tạp hóa, nó sẽ không phát triển được, nhưng chúng tôi đã kết nối VIA với cảm xúc của khách hàng ngay tại các cửa hàng của mình. Chúng tôi đã thực hiện cách làm này trong vòng 6-8 tháng, và đã thành công ngoài mong đợi.

Tiềm năng của Starbucks tại các thị trường mới nổi

Starbucks đã có 800 cửa hàng tại các thành phố lớn của Trung Quốc, 400 cửa hàng ở các thành phố nhỏ, và đó là một cơ hội lớn. Chúng tôi đã hoạt động rất tốt ở Trung Quốc trong nhiều năm qua.

Starbucks đã bắt đầu như hầu hết các thương hiệu của phương Tây khác, đến 2 thành phố lớn, Thượng Hải và Bắc Kinh, và nhắm vào giới trẻ.

Starbucks cũng tin tưởng rằng kỷ luật và việc tuân thủ đúng quy trình sẽ giúp thực hiện kế hoạch tăng trưởng rất lớn ở Trung Quốc. Chúng tôi rút ra những bài học quý giá từ những sai lầm mà chúng tôi đã mắc phải ở Mỹ

Bất kỳ thương hiệu hàng tiêu dùng nào cũng đổ xô vào các thị trường mới nổi, Trung Quốc luôn là sự lựa chọn số 1.

Mọi người nghĩ chỉ cần thả câu và chờ đợi cá sẽ cắn. Nhưng chúng tôi muốn mọi thứ thật chu đáo và xử lý theo nguyên tắc không vội vã, không bành trướng quá nhanh, quá rộng. Thành công ở Trung Quốc, đối với chúng tôi, là đảm bảo phải chinh phục hoàn toàn một thị trường trước khi phát triển sang nơi khác.

Điều gì là hạn chế lớn nhất đối với sự tăng trưởng của Starbucks?

Chắc chắn không phải là vấn đề tài chính. Chúng tôi đang ngồi trên khoảng 2 tỷ USD tiền mặt.

Vấn đề thực sự nằm ở nguồn nhân lực. Chúng tôi muốn thu hút nhân lực có trình độ quốc tế – những người được đào tạo phù hợp với văn hóa của công ty, và chúng tôi muốn đảm bảo rằng trên bước đường phát triển của Starbucks trong tương lai, chúng tôi sẽ không mắc phải bất kỳ sai lầm nào mà chúng tôi đã trải qua trong quá khứ.

Chúng tôi đã tăng gấp bốn lần giá trị thị trường, đạt kỷ lục về doanh thu lợi nhuận trong cả năm, cả quý. Nhưng chúng tôi thực sự đang bước vào giai đoạn chuyển giao khó khăn, và chúng tôi đang tìm cách lật ngược vấn đề để phân tích, tôi luôn nghĩ rằng chúng tôi cần đánh bại chính mình. 

Đội ngũ nhân viên của Starbucks đã dành nhiều thời gian phân tích những chi tiết phía sau bức tranh, sau đó nhìn lại những điều chúng tôi đã làm để đảm bảo rằng chúng tôi đi đúng hướng và đặt nền tảng văn hóa vững mạnh nhằm bảo tồn sự phát triển của doanh nghiệp.

Theo Nhượng Quyền Viêt Nam