Sóng gió Toyota: Bài học về tài lãnh đạo trong khủng hoảng

Bị đặt vào tầm ngắm của giới truyền thông, Ông Akio Toyoda Tổng giám đốc Toyota, cháu của người khai lập hãng, đã quy ẩn và cử Tổng giám đốc hãng tại Mỹ, Jim Lentz đứng ra tạ lỗi. (ghi chú: Ông Toyoda đã đồng ý xuất hiện tại cuộc điều trần trước Quốc hội Mỹ.) Cùng lúc đó, ông đã để những vấn đề nghiêm trọng về chất lượng sản phẩm bật khỏi tầm kiểm soát bởi đánh giá thấp những rủi ro an toàn và khuyết điểm của sản phẩm. Điều này tạo cơ hội cho giới truyền thông, chính trị và người tiêu dùng độc chiếm cuộc đối thoại, trong khi hãng Toyota vẫn vất vả với những câu trả lời.

Những lời xin lỗi mập mờ, và những kế hoạch lủng củng là vật thế mạng Toyota chọn để đối phó khủng hoảng. Trước các cáo buộc về chất lượng suy giảm, công ty đã cắt cử nhiều quản lý cấp trung vô danh để xoa dịu dư luận.

Điều đó chẳng giúp ích gì cả vì người ta “sinh nghề tử nghiệp.” Một khi chiêu bài chất lượng – vốn là động cơ khiến nhiều người Mỹ quay lưng lại với GM và Ford – đã lung lay thì Toyota chỉ còn cách tự thay đổi toàn diện mới mong mang lại những chiếc xe chất lượng nhất.

Trở lại thập niên 80, khi một nhóm khủng bố trộn chất độc cyanua vào vỏ thuốc Tylenol, Tổng giám đốc Johnson & Johnson Jim Burke đã sớm hiểu rằng dưới cương lĩnh hoạt động của công ty, ông phải đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu. Dù J&J không phải chịu trách nhiệm cho vụ khủng bố, Burke vẫn tiến hành thu hồi mọi sản phẩm Tylenol trên thị trường.

Trường hợp Toyota không chỉ đơn thuần là do lỗi hệ thống phanh hay bộ tăng tốc, mà là suy thoái về thuật lãnh đạo. Trong suốt cơn khủng hoảng của hãng Chrysler vào thập niên 1980, Tổng giám đốc Lee Iacocca đã đứng ra lèo lái giúp hãng khôi phục lòng tin và doanh thu. Khi General Motors xuất hiện lại sau đợt phá sản vào mùa hè trước đó, Chủ tịch Ed Whitacre đã trở thành biểu tượng quyết tâm và đáng tin cậy nhất trong sự phục hồi của hãng.

Toyota cần một nhà lãnh đạo đáng tin cậy với một kế hoạch vững chắc. Ông Toyoda thì lại không hề là một người như thế. Những lời lẽ đầy tính lạc quan vô cảm từ hội nghị Davos chỉ làm lung lay thêm những khách hàng và nhà làm luật của Mỹ. Cùng lúc đó, hãng Ford và GM lại đang nỗ lực hết mình để giành lại thì phần đã rơi vào tay Toyota.

Làm sao Akio Toyoda có thể đưa Toyota trở lại? Tôi mạo muội đưa ra những giải pháp sau đây, dựa trên cuốn sách mới nhất tôi vừa hoàn thành – 7 Lessons for Leading in Crisis.

 1. Hãy đối diện với thực tế

Khởi đầu với chính bản thân mình. Trước hàng loạt báo cáo tai nạn từ việc bộ tăng tốc bị dính, Toyota đã đổ lỗi lên tấm lót sàn bị kẹt, và những tài xế yếu vía. Thay vào đó, Toyota nên thừa nhận hệ thống chất lượng của hãng đã thất bại. Tổng giám đốc Toyoda nên đứng ra tự nhận rằng ông đã quá chú trọng doanh thu mà phớt lờ chất lượng. Những lời tự thú này sẽ giúp nhân viên Toyota chấp nhận sai sót, và bắt đầu khắc phục chúng, thay vì tiếp tục từ chối thực tại.

2. Đừng cố gánh cả thế giới trên vai

Toyoda không thể tự mình khắc phục mọi vấn đề. Thay vào đó, ông cần một đội khắc phục khủng hoảng báo cáo trực tiếp cho mình, làm việc 24/7 để giải quyết triệt để vấn đề. Ông cũng cần những chuyên gia tư vấn bên ngoài, vì ông chỉ tỏ ra lắng nghe với những người trong cuộc, vốn luôn có lý do biện bạch cho mọi chỉ trích. Ông cần bổ sung những chuyên gia hàng đầu thế giới vào đội ngũ khắc phục và thật sự lắng nghe lời khuyên của họ.

3. Hãy đào sâu vào cội rễ vấn đề

Khi vấn đề mới bị phanh phui, Toyota chỉ quy kết vào 1 triệu chứng là tấm lót sàn bị lỏng – và bỏ qua nguyên nhân sâu xa là bộ tăng tốc. Thay vào đó, ban quản trị nên yêu cầu những kỹ sư giỏi nhất điều tra những nguyên do gốc rễ cũng như những vấn đề về chất lượng khác. Đây là nguyên tắc kiểm tra chất lượng máy móc cơ bản.

4. Phải có kế hoạch lâu dài

Những vấn đề này sẽ không tự động “chìm xuồng”. Muốn chấm dứt phải chấp nhận trải qua giai đoạn nặng nề nhất. Vì đây là hậu quả của hơn 10 năm đặt doanh thu trên chất lượng và nhu cầu của khách hàng, nên khi đi sâu điều tra sẽ phát hiện ra nhiều vấn đề về an toàn chất lượng khác và phải mất nhiều năm mới giải quyết trọn vẹn. Toyota phải đầu tư nhiều vào những hành động khắc phục trong khi doanh số và lợi nhuận tuột dốc, đòi hỏi những khoản ngân sách khổng lồ cho đến khi danh tiếng của hãng có thể được khôi phục.

5. Luôn tận dụng cơ hội khủng hoảng

Với tất cả khó khăn mà Toyota đang hứng chịu, cuộc khủng hoảng này mang đến một cơ hội độc nhất vô nhị để tạo ra những thay đổi cơ bản cần thiết nhằm khôi phục chất lượng của hãng. Cơn khủng hoảng xóa mờ những phủ nhận và sức ỳ đã tồn tại nhiều năm gần đây. Nhân viên đã sẵn sàng cho một hướng đi mới và tạo ra những thay đổi cấp tiến để làm mới hãng. Với tài lãnh đạo của Toyoda, hãng có thể được khôi phục với vị trí chất lượng hàng đầu thế giới.

6. Khi nằm trong “tầm ngắm”, hãy đi theo cương lĩnh của công ty

Trong một cơn khủng hoảng, dư luận đòi hỏi người lãnh đạo phải lên tiếng.  Akio Toyoda không thể cứ để các chuyên gia quan hệ công chúng hoặc những giám đốc người Mỹ giải thích cho những điều đã xảy ra. Đánh mất cương lĩnh – những giá trị và nguyên tắc – ông Toyoda phải thoát khỏi chiếc bóng của chính mình, nhận lấy trách nhiệm, và tự nguyện trả lời mọi cuộc điều trần căng thẳng với các nhà làm luật và giới truyền thông. Kế đến, ông cũng cần đích thân cam kết với từng khách hàng của Toyota về việc sửa chữa hư hại, bao gồm cả việc mua lại những chiếc xe bị lỗi.

7. Tiếp tục tấn công – tập trung vào chiến thắng

Khi thoát khỏi cơn khủng hoảng, thị trường sẽ không còn như trước nữa. Hãng GM và Ford đang nhanh chóng khôi phục thị phần, khi lòng tin khách hàng của Toyota đang chao đảo dữ dội. Hãng không thể đợi đến khi tất các vấn đề về chất lượng được khắc phục. Hãng phải vừa công vừa thủ. Để chiến thắng, Toyota phải mang đến những tính năng vượt trội và chất lượng hàng đầu, những giá trị tốt hơn cho khách hàng, độ an toàn cao hơn, và cải thiện độ tiêu hao nhiên liệu.

Đây là một danh sách dài đầy thử thách, và cơn khủng hoảng thực sự là một bài kiểm tra cho khả năng lãnh đạo của Akio Toyoda. Liệu Toyota có thể đương đầu? Tôi tin đây là một công ty vĩ đại và sẽ khôi phục danh tiếng, cũng như tinh thần lãnh đạo của mình.

Nguồn: HBS

Lược dịch: Vũ Nguyễn – DNA Branding