Hãng ô tô Nhật Bản đã giành chiến thắng tại Mỹ như thế nào?

Một chuyên gia ô tô nổi tiếng đã nói với tôi hồi đầu nhưng năm 1990: “Tôi không thể hiểu nổi. Khi tôi nói chuyện với các điều hành viên cấp cao và CEO của các hãng xe hơi Mỹ, tôi có cảm giác rằng tôi đang đứng trước một đội ngũ siêu thông minh. Tôi cảm giác những người đó hoàn toàn kiểm soát được hoạt động của công ty và thấu hiểu sâu sắc công việc kinh doanh của họ. Tuy vậy, họ đang thất bại. Còn khi phỏng vấn các CEO của hãng ô tô Nhật Bản, tôi lại có cảm giác, không kể đến vấn đề ngôn ngữ, họ không có hiểu biết sâu sắc hay quá thông minh, nhưng họ lại đang chiến thắng! Tôi không thể hiểu nổi.”

Hồi đó đó, tôi cũng “không thể hiểu nổi”, nhưng giờ thì tôi đã biết lý do.

Khi các công ty ô tô Nhật Bản bắt đầu bước chân vào Mỹ, họ trẻ trung, sôi nổi, nhỏ bé và đặc biệt là đói kém. Trong khi đó, Detroit Three là những thương hiệu lớn với 60 – 70 năm tuổi. Nhiều cơ sở sản xuất đã đạt đẳng cấp thế giới trong những năm 1950, với mức hiệu suất tiêu chuẩn, nhưng rồi lại bị vượt mặt bởi những tiêu chuẩn mới hơn, tốt hơn – điều không thể tránh khỏi.

Các công ty Nhật không phải chịu các khoản chi phí kế thừa – tiền trợ cấp, bảo hiểm sức khỏa, hay bất kì nghĩa vụ cố định nào khác đang đè nặng lên một công ty đã tồn tại hơn nửa thế kỷ. Thị trường trong nước đóng cửa và đồng yên yếu đã giúp họ dễ dàng thiết lập các cơ sở không có công đoàn tại các bang phía Nam, sử dụng nhân công tuyển chọn, những người trẻ và khỏe mạnh. Họ còn được hưởng ưu đãi thuế cho việc xây dựng nhà máy.

Không cần nói cũng biết, ngay cả khi đã đạt đẳng cấp thế giới trong thiết kế và sản xuất (việc mà hiển nhiên họ không làm), Detroit Three với gánh nặng chi phí kế thừa hẳn đã phải cạnh tranh khốc liệt. Thêm vào đó là sự thật rằng các công ty Nhật có lý lịch trong sạch khi tuyển chọn nhân viên: họ có được những nhà điều hành tốt nhất ở những nơi tốt nhất, xây dựng các cơ sở hiện đại, hoành tráng nhất.

Chiếc xe của GM được thiết kế năm 1960

Đối mặt với tình huống này, General Motors đã bắt tay vào hàng loạt những cải cách để vượt qua cả cảm nhận lẫn thực tế về mối đe dọa nhập khẩu đang tăng dần. Những năm 1950 – 60 đã đánh dấu sự xuống dốc của “gã mê sản phẩm” tại GM và tăng uy thế của “chuyên gia quản trị”, thường là những cá nhân với kiến thức tài chính tốt.

Như vậy không có nghĩa là các quản trị viên cấp cao GM không thích ô tô. Nó giống với “sự bỏ mặc nhân từ” nhiều hơn, một sự đồng thuận tổng quát rằng, nói cho cùng thì, công việc của tất cả chúng ta đều là kiếm tiền, và xe hơi cũng chỉ là một dạng chuyển vị của tiền mà thôi: bạn đặt một số tiền nhất định ở một đầu, biến chúng thành xe hơi, rồi bán với giá cao hơn ở đầu kia. Công ty đã quan tâm đến “2 đầu khác” – giảm thiểu chi phí và tối đa doanh thu – nhưng lại giả định sẵn rằng khách hàng rất say mê sản phẩm.

Trách nhiệm tạo ra sản phẩm tốt đã được giao phó cho các cấp thấp hơn trong tập đoàn, thường là cho những người ít hiểu biết về thiết kế chất lượng hay đặc điểm dẫn động tốt. Tôi khẳng định là nếu không có sự tập trung cao độ vào sản phẩm từ trên xuống dưới công ty, phần “chi phí thấp” sẽ được đảm bảo nhưng phần “doanh thu cao” sẽ chẳng thể xảy ra, đúng như trường hợp của GM trong nhiều năm liền.

Cadillac và Lincoln tự hủy diệt lẫn nhau trên đường đua giành danh hiệu “Thương hiệu sang trọng nhất nước Mỹ”

Trường hợp của Cadillac: Không còn nghi ngờ gì nữa, nếu không phải “tiêu chuẩn của thế giới”, nó cũng phải là tiêu chuẩn của Mỹ. Công nghệ tiến bộ và phong cách táo bạo là một phần nhận diện của thương hiệu lớn này. Cadillac đồng nghĩa với quyền uy và sang trọng, còn câu nói “Đó là Cadillac của [tên của loại sản phẩm]” rất được ưa chuộng trong từ điển của người Mỹ.

Đầu những năm 1980, một số quyết định được đưa ra đã ảnh hưởng không tốt đến thương hiệu này. Một “gã mê sản phẩm” nhận thức được những chuyện trước kia, với một tình yêu chân thành với xe Cadillac và chủ sử hữu của chúng, sẽ không bao giờ theo đuổi những hành động như vậy.

Một trong những hành vi kì lạ nhất của việc đảm bảo tự hủy diệt lẫn nhau đã xảy ra vào những năm 1980 và 1990: Vì một số lý do không thể hiểu nổi, hãng đã quyết định Cadillac cần phải tăng cường đẩy mạnh doanh số và trở thành thương hiệu sang trọng bậc nhất quốc gia. Điều này luôn luôn là phép nghịch hợp đối với tôi: làm sao mà một sản phẩm hay dịch vụ nào đó có thể đồng thời “độc nhất và đáng thèm muốn” trong khi cũng “phổ biến nhất trong đẳng cấp của nó” và “có mặt ở mọi nơi”?

Bất luận thế nào, thương hiệu Lincoln của Ford Motor và Cadillac cũng đã bị kéo vào một cuộc chiến gần chết để giành ngôi “Thương hiệu sang trọng nhất nước Mỹ”, sử dụng những vũ khí như vận chuyển ồ ạt đến các công ty cho thuê để chạy những quảng cáo gây sốc như “Xe hơi Lincoln Town: Chỉ 24,95 USD/ngày”

Nhồi nhét quá nhiều công ty cho thuê, những công ty không giữ xe lâu và bán buôn chúng với cước phí vận chuyển thấp, tự nhiên sẽ dẫn đến dư thừa xe Cadillacs và Lincolns trong thị trường xe cũ. Điều tất nhiên là, giá sẽ giảm nhanh chóng do dư thừa cung, và hai thương hiệu sang trọng đã mất đi thuộc tính quan trọng nhất: giá bán lại cao.

Với rất nhiều những chiếc xe Cadillac và Lincolns giá rẻ, “gần như mới” trên thị trường, chả có gì nghi ngờ khi nhiều gia đình lao động cũng bắt đầu mua chúng. Cùng với xu hướng đó là sự mất uy tín, do đó những đối tượng khách hàng giàu có, học thức cao lại bắt đầu mua xe thương hiệu khác: các thương hiệu Mercedes, BMW, Audi, Jaguar đã trở nên đắt giá hơn, có thể chất lượng cũng cao hơn, và, quan trọng là hầu hết đều có số lượng giới hạn.

Thê thảm nhất là cuối những năm 1990 khi cuộc chạy đua doanh thu hàng năm giữa Cadillac và Lincoln cho cái danh hiệu đáng ngờ “Thương hiệu sang trọng nhất nước Mỹ” đã kết thúc với chiến thắng thuộc về Cadillac. Anh bạn Lincoln nghi ngờ có điều gì mờ ám, đã điều tra và phát hiện ra Cadillac tính láo doanh thu. Cadillac phải công khai xin lỗi và trao trả vương miện cho Lincoln, kẻ hồ hởi tiếp nhận mà không hề hay biết chiếc vương miện cũng chính là nụ hôn tử thần cho một thương hiệu sang trọng.

Saturn S1 – sản phẩm thất bại của GM 

Saturn bản chất là một công ty ô tô tự trị trong GM. Nó rất khác biệt. Điều này có nghĩa là có một thỏa thuận UAW riêng biệt nhằm đảm bảo có nhiều nhân công tham gia hơn và quan hệ quản lý công đoàn tốt hơn.

Bản thân tổ chức bán lẻ này cũng rất khác biệt. Được chọn từ những đại lý bán lẻ tốt nhất trong đội ngũ khổng lồ của GM, Saturn được thưởng cho một lãnh thổ lớn để ngăn chặn cuộc chiến huynh đệ tương tàn, được đào tạo đặc biệt, và phải đồng ý tuân thủ những quy tắc hướng dẫn của thương hiệu mới, trong đó bắt buộc không có chiết khấu, không mặc cả, không hành động thiếu trung thực lợi dụng khách hàng.

Ít sáng tỏ hơn chính là bản thân chiếc xe. Trong nỗ lực dễ hiểu để trở nên khác biệt (khác biệt chứ không khá hơn), ban quản trị đã quyết định rằng xe Saturn sẽ được xây dựng theo cấu trúc gọi là mô hình không gian. Cấu trúc này bao gồm một loại phần ứng hàn với nhau của tấm khung cấu trúc xe, trên đó có gắn những tấm khung nhựa hợp lại. Do đó, Saturns về cơ bản là được tạo thành bởi những tấm nhựa chả có cấu trúc gì dính vào một phần ứng kim loại.

Theo lý thuyết, giải pháp này hứa hẹn sẽ giúp chiếc xe không bị gỉ, không gây ồn khi đỗ xe, không bị lõm, và việc thay dổi phong cách cũng dễ hơn, rẻ hơn – chỉ cần thay đổi các tấm khung nhựa nhỏ mà không cần động chạm đến phần ứng phía dưới.

Tuy nhiên, trên thực tế, các tấm khung nhựa lại quá cầu kì. Để sản xuất chúng mất nhiều thời gian hơn khung thép thông thường, chúng còn giãn nở khi nhiệt độ thay đổi, đòi hỏi chiếc xe phải có những khoảng trống rộng, thiếu hấp dẫn quanh cửa xe, cốp và mui xe.

Động cơ của chiếc Saturn đầu tiên cũng khá kỳ quặc. Nó không tệ hơn, nhưng cũng chẳng tốt hơn các động cơ GM khác. Nó chỉ khác thôi.

Và đây mới là sai lầm lớn nhất trong việc tạo ra chiếc Saturn: để bảo trì chiếc xe này, cần phải có một đội ngũ kỹ sư, sản xuất, pháp lý riêng. Cơ cấu đồ sộ này được nuôi sống bởi việc bán một chiếc xe nhỏ gọn: Chiếc Saturn S1 mui kín 4 cửa, trông chả khác gì một chiếc Oldsmobile thu nhỏ, không xấu cũng chẳng đẹp, hiệu suất và khả năng tiết kiệm nhiên liệu cũng chỉ đạt mức trung bình.

General Motors và chiến lược giảm chi phí phản pháo

Gần cùng thời điểm khi ấp ủ chiếc Saturn, GM đã thông qua chính sách nhằm chiếm thế thượng phong trong việc cắt giảm chi phí sản xuất, chủ yếu bằng cách tự động hóa quy trình lắp ráp và cắt kim loại ở bất cứ chỗ nào có thể, bất cứ chi phí thế nào.

Đề án này nhằm lấn át các đối thủ cạnh tranh Mỹ và Nhật với tiêu dùng vốn chưa từng có mà các đối thủ Ford và Chrysler với tài chính hạn chế không thể theo kịp.

Nhưng mọi việc không diễn ra như vậy. Các động tác máy móc khác xa so với sự hoàn hảo và hầu hết mọi người nhắc về nỗi xấu hổ của GM như là các người máy tinh nghịch ngồi tô vẽ cho nhau.

Đáng thất vọng nhất là, sau tất cả những việc này, chi phí lao động lại còn tăng lên. Chắc chắn, cái được gọi là nhân công trực tiếp (người thực sự làm ra các phần và lắp ráp) thì giảm xuống, và đó cũng là tất cả những gì mà giải pháp này tập trung vào. Nhưng chi phí lao động gián tiếp – cả một nhóm nhân viên sửa chữa bảo trì có tay nghề cao, được đào tạo kỹ lưỡng – đã tăng theo hàm số mũ.

Kết quả là một mức tăng khổng lồ trong chi phí sản xuất của GM: trả tiền cho các nhân công bị thay thế và tốn nhiều thời gian hơn cho đội ngũ lao động gián tiếp tốn kém, cùng với đó là khấu hao và trả nợ cho những thiết bị mới. Chẳng mấy chốc GM đã bị biến thành nhà sản xuất có chi phí tốn kém nhất. Một lần nữa, chúng ta lại thấy rằng có quá nhiều tiền có thể dẫn đến những quyết định ngớ ngẩn.

Theo cafef