Tata và câu chuyện xây dựng thương hiệu tập đoàn

Tata là doanh nghiệp tư nhân lớn nhất và lâu đời nhất tại Ấn Độ. Thành lập từ năm 1868, đến nay, tập đoàn này bao gồm hơn 100 công ty con, với doanh thu hàng năm hơn 70 tỷ đôla Mỹ. Tata có kinh doanh trong rất nhiều lĩnh vực từ thép, ô tô và xe tải, hóa chất đến tư vấn công nghệ thông tin, bán lẻ và khách sạn.

Tập đoàn Tata hoạt động theo hình thức phân quyền, các công ty thành viên có quyền tự chủ lớn về mặt chiến lược và hoạt động. Công cụ chủ yếu để gắn kết toàn tập đoàn chính là thương hiệu tập đoàn Tata, nó biểu hiện cho những giá trị được chia sẻ bởi tất cả các công ty thuộc tập đoàn.

Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty thuộc tập đoàn đều sử dụng thương hiệu tập đoàn theo cùng một cách. Nhiều công ty như Công ty Nước giải khát Tata và Công ty Ô tô Tata, sử dụng tên và logo Tata một cách rõ ràng. Tuy nhiên, ngay tại Ấn Độ, một vài công ty thuộc tập đoàn, như khách sạn Trent và Taj, nhưng không hề sử dụng tên Tata. Thậm chí, khách sạn Taj còn có thương hiệu riêng của mình.

Tập đoàn Tata coi sự mâu thuẫn này không quan trọng bằng việc tôn trọng những giá trị của tập đoàn. Ban đầu tập đoàn được thành lập nhằm mục đích tạo ra và phân phối của cải để đưa nền kinh tế và quốc gia Ấn Độ đến chỗ phú cường.

Thách thức

Trước năm 1991, tập đoàn Tata không quan tâm lắm tới thị trường bên ngoài Ấn Độ. Khi đó, mức độ nhận diện thương hiệu của Tata tại Ấn Độ rất mạnh mẽ, được xây dựng trên lịch sử và văn hóa Ấn Độ. Tuy nhiên, Chủ tịch tập đoàn Ratan Tata tin tưởng rằng cần phải có sự thay đổi. Ông cảm thấy trong tương lai Tata sẽ vượt ra khỏi Ấn Độ và nên khát khao trở thành một công ty toàn cầu.

Nhưng liệu một công ty với bản sắc Ấn Độ mạnh mẽ có thể xây dựng một thương hiệu toàn cầu? Và nếu vậy, sẽ tồn tại bất lợi gì? Hiển nhiên là có- và nó vẫn còn tồn tại- nhiều người Ấn Độ nghĩ rằng quá trình toàn cầu hóa sẽ biến đổi Tata và hủy hoại những giá trị tốt đẹp vốn có của nó, biến Tata giống như các công ty lớn khác chỉ biết chạy theo lợi nhuận. Còn những người khác bên ngoài Ấn Độ cũng từng băn khoăn liệu người tiêu dùng phương Tây có thực sự chấp nhận thương hiệu Tata.

Bước ra khỏi Ấn Độ, các công ty thành viên của Tata bắt đầu tiến hành những vụ thu mua lại nhỏ bên ngoài Ấn Độ vào cuối những năm 90.

Vụ mua lại lớn đầu tiên là vào năm 2000 khi Công ty Chè Tata (nay là Công ty Nước giải khát Tata) đã mua lại Tetley Tea, một trong những thương hiệu chè hàng đầu tại Anh. Nhưng vụ mua lại này gần như không được để ý tới.

Những thương vụ về sau, ví dụ như Công ty Thép Tata mua lại nhà máy sản xuất thép Corus năm 2007 và Công ty Ô tô Tata mua lại nhãn hiệu Jaguar và Land Rover năm 2008, đã được chú ý nhiều hơn. Từ năm 2005, đã diễn ra một dòng chảy ổn định của các vụ thu mua tại châu Âu, châu Á và Bắc Mỹ.

Phương pháp thực dụng

Phương pháp xử lý các vụ mua lại mới của Tata khá thực dụng. Lý thuyết truyền thống về xây dựng thương hiệu tập đoàn cho rằng mọi vụ mua lại đều nên gắn với tên và biểu tượng của thương hiệu tập đoàn. Lấy ví dụ như GE, hãng này luôn gắn thương hiệu GE vào tất cả các vụ đầu tư mạo hiểm cũng như các vụ mua lại.

Nhưng Tata phải đối mặt với nhiều áp lực và phải ứng phó bằng nhiều cách khác nhau.  Tập đoàn cùng một lúc phải cam đoan với các cổ đông tại Ấn Độ rằng công ty sẽ không từ bỏ những giá trị truyền thống để theo đuổi tăng trưởng toàn cầu, và cũng phải cam đoan với các cổ đông của những công ty được mua lại bên ngoài Ấn Độ rằng thương hiệu ưa thích của họ sẽ không bị phá hỏng.

Giải pháp đa dạng

Trong một vài lĩnh vực, Tata áp dụng những cách truyền thống. Năm 2010, sau vài lần do dự, cuối cùng Công ty Thép Tata đã quyết định đổi tên thương hiệu Corus thành Công ty thép Tata châu Âu. Mọi người đều đi đến sự đồng thuận chung rằng Corus không phải là một thương hiệu mạnh nổi bật nên đành ngậm ngùi từ bỏ nó.

Tuy vậy, đã tồn tại một số lo lắng về Công ty thép Tata rằng việc tái định vị thương hiệu sẽ có ảnh hưởng thế nào đến danh tiếng của Corus- và đến danh tiếng của Công ty Thép Tata ở Ấn Độ, nơi người ta vẫn còn quan ngại về những sự kiện liên quan đến những nhà máy đang nằm đắp chiếu của Corus ở vùng Redcar, Đông-Bắc nước Anh. Một vài quan sát viên đang đặt câu hỏi liệu Công ty thép Tata có còn là một ông chủ biết quan tâm. Phải sau thời gian dài suy xét bước đi này mới được tiến hành.

Trái lại, Tetley đã trở thành thành viên của tập đoàn Tata suốt 10 năm qua, nhưng thương hiệu Tetley vẫn giữ được bản sắc riêng. Chỉ một dòng chữ nhỏ kín đáo trên bao bì nhắc người tiêu dùng rằng họ đang mua một sản phẩm của Tata.

Mọi người sẽ nghĩ trà có nguồn gốc từ Ấn Độ có thể hưởng lợi từ việc kết hợp với một thương hiệu nổi tiếng Ấn Độ. Nhưng những khách hàng của Tetley kiên quyết xem nhãn hiệu này thuộc về Anh, và việc tái định vị thương hiệu có thể ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của Tetley trong mắt họ.

Trường hợp tương tự cũng xảy ra với Jaguar và Land Rover, Công ty Ô tô Tata đã thẳng thừng bác bỏ đề xuất liên quan đến việc định vị lại thương hiệu này gắn với tên Tata. Đây là những thương hiệu lâu đời và nổi tiếng nên Công ty Ô tô Tata cho rằng việc tái định vị có thể phá hỏng những giá trị vốn có của chúng.

Kết luận

Tata chỉ tiến hành việc định vị lại các thương hiệu sau khi thu mua nếu chắc chắn rằng việc đó sẽ tăng thêm giá trị cho thương hiệu. Những lý thuyết truyền thống không chỉ dẫn như vậy. Nhưng kết quả hoạt động của tập đoàn này, thậm chí sau khi trải qua một cuộc suy thoái sâu, đã cho thấy cách tiếp cận thực dụng thực sự hiệu quả trong trường hợp này.

Theo DĐDN