Xây dựng thương hiệu hay phát triển kinh doanh?

Cẩn thận, đấy có thể là một cái bẫy.

Những gì tốt cho việc kinh doanh chưa chắc đã tốt cho thương hiệu, và ngược lại.

Thương hiệu là gì? Đó là một từ tượng trưng cho một điều gì đó trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, định nghĩa này lại trái với tư duy thông thường.

Nhiều nhà quản lý đánh đồng thương hiệu với chỉ số nổi tiếng của nó. Theo họ, thương hiệu càng nổi tiếng thì càng mạnh. “Làm sao cho thương hiệu mình thật nổi tiếng” dường như là cách tiếp cận thường gặp nhất khi xây dựng thương hiệu.

Chevrolet là một trong những thương hiệu ô tô nổi tiếng nhất thế giới, nhưng giá trị của bản thân thương hiệu Chevrolet là bao nhiêu? Chẳng nhiều lắm.

Chevrolet không được nêu tên trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu giá trị nhất thế giới của Interbrand. Cùng chung số phận với nhiều thương hiệu nổi tiếng khác, Chevrolet không có giá trị cao bởi vì nó không tượng trưng cho điều gì cả.

Chevrolet không phải là trường hợp duy nhất. Ngành công nghiệp ô tô Mỹ có tổng cộng 14 thương hiệu: Buick, Cadillac, Chevrolet, Chrysler, Dodge, Ford, GMG, Hummer, Jeep, Lincoln, Mercury, Pontiac, Saab và Saturn.

Nếu tôi không lầm, trừ GMC, tất cả những thương hiệu còn lại đều có chỉ số nhận biết rất cao, trên 90%, nói cách khác, tất cả đều nổi như cồn.

Thử nghĩ xem, bên cạnh nhà ở, xe hơi là thứ đắt tiền nhất mà một người sắm trong đời. Đã vậy, xe hơi lại có mức độ hiện diện rất cao, ở khắp nơi trên phố. Những yếu tố này gộp lại mang đến cho các thương hiệu ô tô lợi thế to lớn khi cạnh tranh giành chỗ đứng trong tâm trí khách hàng.

Không có gì lạ khi 11 thương hiệu ôtô lọt vào danh sách của Interbrand. Nhưng trong số này, chỉ có duy nhất 1 thương hiệu của Mỹ (Ford, hạng 49), còn lại là những thương hiệu Á và Âu. Tại sao ư? Vì những thương hiệu này có tượng trưng cho một điều gì đó.

–       – Toyota (hạng 6): Đáng tin cậy

–       – Mercedes-Benz (hạng 11): Đẳng cấp

–       – BMW (hạng 13): Trải nghiệm đằng sau tay lái

–       – Honda (hạng 20): Đáng tin cậy (xếp sau Toyota)

–       – Volkswagen (hạng 53): Thực tế

–       – Audi (hạng 67): Công nghệ tiên tiến

–       – Huyndai (hạng 72): Rẻ tiền

–       – Porsche (hạng 75): Xe thể thao

–       – Lexus (hạng 90): Sang trọng

–       – Ferrari (hạng 93): xe thể thao đắt tiền

Tất cả đều là thương hiệu toàn cầu. Volkswagen dù không thành công lắm ở Mỹ nhưng vẫn đứng số 1 ở Đức. Tương tự, Audi cũng không gặp may (vì cái tên) ở thị trường Mỹ nhưng lại ăn nên làm ra ở các nước không nói tiếng Anh.

Làm thế nào để xây dựng một thương hiệu? Hầu hết mọi thương hiệu thành công trên thế giới đều xuất thân từ một thương hiệu thuần túy chỉ tượng trưng cho duy nhất một ý tưởng. Rồi sau đó, những nhà phát triển kinh doanh nhập cuộc. Và mục tiêu đầu tiên của họ là mở rộng kinh doanh.

Dell Computer khởi đầu là một công ty thuần túy chuyên bán máy tính PC trực tiếp cho doanh nghiệp. Họ đã bứt phá nhờ sở hữu từ “trực tiếp”. Đó là lý do tại sao Michael Dell chọn tiêu đề “Direct From Dell” trong quyển sách mô tả đường đến thành công của công ty.

Tại thời điểm quý 1/2001, Dell trở thành công ty PC hàng đầu thế giới, không chỉ về mặt doanh số và cả lợi nhuận, ví như khi cổ phiếu của Dell được xếp hạng cao theo chỉ số Standard & Poor so với 500 công ty hàng đầu khác ở Mỹ.

Bước kế tiếp của Dell là gì? Họ quên mất việc xây dựng thương hiệu và bắt đầu phát triển kinh doanh. Trước tiên, Dell chuyển sang lĩnh vực PC cho người tiêu dùng, vô tình ảnh hưởng đến định vị “chuyên gia PC trong cho các doanh nghiệp”.

Kế đến, Dell lại quay sang lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng, tiếp tục phá hỏng định vị  “chuyên gia PC”.

Chưa hết, Dell chuyển sang phân phối cho các nhà bán lẻ, và thế là phá luôn định vị “trực tiếp”.

Năm 2003, Dell Computer Corp. bỏ đi từ “computer” trong tên công ty và trở thành Dell Inc. (Đây không phải là một dấu hiệu tốt.)

Những nước cờ kinh doanh này có hiệu quả không? Dĩ nhiên là có. Doanh số tăng đều đều từ $31.9 tỉ trong năm 2000 lên $61.1 tỉ năm 2007.

Khi doanh thu tăng, thương hiệu lại giảm. Từ vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực PC, Dell tụt xuống hạng 2 sau Hewlett-Packard. (Thị phần của HP năm 2007 là 18.2% trong khi Dell chỉ chiếm 14.3%.)

Ngay cả một chỉ số tin cậy về giá trị thương hiệu – biên lợi nhuận ròng – của Dell cũng giảm từ 6.8% trong năm 2000 xuống còn 4.8% năm 2007.

Sai lầm của Dell, theo thiển ý của tôi, nằm ở chỗ họ đã quên mất những gì tạo nên thương hiệu và thay vào đó, lại tập trung mọi nỗ lực để phát triển kinh doanh. Nhưng đây không phải là tư duy thông thường.

“Sai lầm của Dell” là nhan đề  bài viết trên Business Week số ra ngày 19/2/2007. “Với một lỗi lầm quá quen thuộc, Dell vẫn cố bấu víu vào chiến lược xây dựng thay vì tập trung phát triển những nguồn lực tăng trưởng cho tương lai.”

Scott Thurm, trên tờ The Wall Street Journal cũng nhận xét tương tự: “Dell không thể đa dạng hóa công việc kinh doanh, do đó họ trở nên yếu thế khi bị HP đuổi kịp về công nghệ.”

Đây cũng là điều thường gặp trong các công ty Mỹ ngày nay. Mọi người đều chăm chăm tìm cách phát triển kinh doanh bằng việc mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác. Chiến lược thực sự họ cần đi là xây dựng thương hiệu bằng cách giữ vững vị trí thống trị trong ngành nghề của mình. Và thông thường, cách tốt nhất để đạt được mục tiêu này là tập trung thương hiệu để luôn tượng trưng cho một điều gì đó trong tâm trí khách hàng.

Thước đo sức mạnh thương hiệu đáng tin cậy nhất là gì? Không phải là việc chen chân vào top 100 của Interbrand. Đó chính là thị phần. Các thương hiệu mạnh luôn chiếm phần đáng kể trên thị trường của mình.

Ở Mỹ, Tabasco chiếm đến 90% thị trường sốt cay. Campbell’s chiếm 82% thị trường súp hộp. TurboTax giữ 79% thị trường phần mềm khai thuế thu nhập. Starbucks thống trị 73% thị trường quán cà phê cao cấp. iPod chiếm 70% thị trường máy MP3. Taco Bell nắm 70% thị trường thức ăn nhanh kiểu Mễ. Google chiếm 68% thị trường tìm kiếm.

Một thương hiệu thống trị thị trường luôn nắm trong tay một vị trí cực kỳ vững chắc. Khi thị trường bão hòa, chúng hiếm khi mất đi vị thế của mình. (Đó là trường hợp của Kleenex, Gatorade, McDonald’s, Budweiser và nhiều thương hiệu dẫn đầu khác.)

Quan trọng hơn nữa, những thương hiệu này luôn tạo ra biên lợi nhuận cực cao. Bạn có thể so sánh giữa Intel, nhà sản xuất bộ vi xử lý hàng đầu và Advanced Micro Devices, thương hiệu đứng thứ 2.

Trong 10 năm quan, Intel đạt doanh thu $319.6 tỉ, lợi nhuận ròng đạt $62.2 tỉ, do đó, biên lợi nhuận của họ đạt đến 19.5%.

Còn Advanced Micro Devices, trong 10 năm, có doanh thu $42.7 tỉ, nhưng không sinh được lợi nhuận mà lỗ mất $4.1 tỉ.

Bạn sẽ thấy điều tương tự trong bảng xếp hạng 100 của Interbrand. Các thương hiệu dẫn đầu trong từng lĩnh vực luôn có giá trị cao hơn hẳn những đối thủ hạng 2.

–       – Coca-Cola trị giá $66.7 tỉ. Pepsi-Cola: $13.2 tỉ.

–       – Nokia trị giá $35.9 tỉ. Motorola: $3.7 tỉ.

–       – Nike trị giá $12.7 tỉ. Adidas: $5.1 tỉ.

Ngành PC là một sản phẩm quan trọng nhất của thế kỷ 20 và có vẻ như sẽ còn tiếp tục vai trò trọng yếu trong nhiều thập niên tới. Một ngày nào đó, một Coca-Cola, Nokia hay Nike của ngành PC sẽ chiếm đến 40% thị trường hoặc hơn. Nhưng đó khó có thể là HP hay Dell.

Bạn không thể thống lĩnh một thị trường nếu cứ mãi mê mang thương hiệu “chinh chiến” ở nhiều lĩnh vực khác. (Đó là lý do tại sao IBM không còn là thương hiệu PC dẫn đầu nữa.)

Bạn chỉ có thể thống trị một lĩnh vực khi bạn biết giữ một thương hiệu tập trung, thuần túy trong lĩnh vực ấy.

Vậy, xây dựng thương hiệu hay phát triển kinh doanh? Đây là câu hỏi quan trọng nhất trong marketing.

Biên dịch: Trần Nguyễn An Nhiên – DNA Branding – www.dna.com.vn

Theo Al Ries