Bọt ngầu ở thị trường 15.000 tỷ

Nhiều năm nay, thị trường này nằm gọn trong tay Unilever và P&G. Các doanh nghiệp (DN) tên tuổi nhất trong nước dù đã cố gắng xoay xở nhưng cuối cùng cũng an phận gia công hoặc dạt về thị trường nông thôn.

Ariel – Omo: Ăn miếng, trả miếng

Dù chiếm đến 88% thị phần nhưng hai đối thủ lớn nhất trong thị trường bột giặt là Unilever và P&G vẫn liên tục “tung chiêu”…

Năm 2012, dù kinh tế khủng hoảng, sức mua của nhiều mặt hàng tiêu dùng giảm nhưng thị trường bột giặt vẫn đạt mức tăng trưởng 10% với doanh thu khoảng 13.000 tỷ đồng.

Theo nghiên cứu của Nielsen Việt Nam, ba nhãn hiệu nằm trong “nhận biết” của người tiêu dùng là Omo, Tide và Viso. Với sức mạnh tài chính từ tập đoàn cung ứng hàng gia dụng, tiêu dùng lớn của thế giới cộng với các chương trình marketing chuyên nghiệp đã giúp Unilever và P&G chiếm lĩnh thị trường.

Nhiều năm qua, Unilever với ba nhãn hiệu Omo, Viso, Surf đã chiếm đến 65% thị phần. Bột giặt P&G với nhãn hiệu Tide đã giành vị trí thứ 2 với hoảng 23% thị phần; 12% thị phần còn lại được chia cho 30 DN Việt Nam với các nhãn hiệu nội như Lix, Daso, Mỹ Hảo, Net, Vì Dân… và một số nhãn hiệu nhập khẩu như Econet (Pháp), Lucako (Malaysia), Pao (Thái Lan)…

Với thị phần lớn nhất nên “cuộc chiến” trên thị trường bột giặt là sự đối đầu giữa Unilever và P&G. Từ nhiều năm nay, Omo của Unilever và Tide của P&G bằng nhiều cách khác nhau (tung sản phẩm mới, tiếp thị, truyền thông, quảng cáo…) để gia tăng thị phần.

Tuy nhiên, phần thắng đã thuộc về Omo vì bên cạnh nhãn hiệu này còn có sự “hậu thuẫn” của hai nhãn hiệu khác của Unilever là Viso và Surf. Với ba nhãn hiệu ở ba phân khúc khách hàng khác nhau (Omo giá cao, Viso giá trung bình và Surf giá rẻ), Unilever đã khai thác được phần lớn khách hàng, trong khi P&G với mỗi Tide nên chỉ có thể đánh vào khách hàng nhiều tiền.

Để thay đổi cục diện này trong chiến lược hướng đến các thị trường đang phát triển, giữa năm 2013, P&G đã tung ra loại bột giặt Ariel. Sự kiện này khiến cuộc cạnh tranh giữa Unilever và P&G càng khốc liệt hơn.

Trong lần ra mắt sản phẩm này, P&G đã chuẩn bị hết sức kỹ lưỡng. Cùng với sản phẩm mới, P&G tung ra một chương trình marketing hoành tráng, được xem là lớn nhất trong nhiều năm của tập đoàn này tại Việt Nam. Để các chương trình quảng cáo đi vào lòng người tiêu dùng, P&G đã mời những diễn viên, nghệ sĩ nổi tiếng như Mỹ Linh, Thúy Hạnh, Linh Nga làm đại sứ thương hiệu.

Hàng loạt các hoạt động quảng bá rầm rộ về tính năng giặt tẩy của nhãn hiệu Ariel đã được triển khai khắp cả nước.

Trong đó, hành trình “Sức mạnh một bước giặt” của Ariel với sự góp mặt của Mỹ Linh và hàng nghìn người tham gia tại ba thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng và TP.HCM đã được xác lập kỷ lục Guinness thế giới về số người giặt tấm vải bẩn lớn nhất cùng lúc.

Chưa hết, P&G còn làm một cuộc giảm giá khủng (gói bột giặt Ariel 3kg giá 120.000 đồng được P&G giảm xuống còn 94.000 đồng) để “lấy lòng” người tiêu dùng.

Ngay sau khi bột giặt Ariel ra mắt, Omo đã “đáp trả” bằng hàng lọat hoạt động marketing, quảng bá rất ấn tượng. Không ra mắt sản phẩm mới như P&G, Unilever thực hiện “Giải pháp Omo Matic”, một chiến lược hợp tác giữa nhãn hàng Omo với 7 nhà sản xuất máy giặt gồm Sanyo, Panasonic, Toshiba, LG, Electrolux, Maytag, Sanyo, Toshiba và Bosch với kinh phí lên đến 15 tỷ đồng.

Theo bà Nguyễn Thị Bích Vân, Phó chủ tịch ngành hàng Chăm sóc gia đình Công ty Unilever, Việt Nam là thị trường đầu tiên của Unilever thực hiện chiến lược lược này.

Việc hợp tác thương hiệu này được các chuyên gia thương hiệu đánh giá là giải pháp hữu hiệu duy trì sự tăng trưởng ổn định, giảm thiểu rủi ro trong cạnh tranh, đồng thời tạo nên sức mạnh tổng hợp giữa các thương hiệu.

Ông Nguyễn Văn Út, người nhiều năm phụ trách marketing cho Kinh Đô và Vifon, cho rằng, trong “cuộc chiến” này, dù Ariel của P&G đã tạo được những hiệu ứng nhất định nhưng Unilever có vẻ năng động, linh hoạt hơn trong việc thay đổi theo thị trường cũng như thị hiếu người tiêu dùng.

Hơn nữa, với một thương hiệu chiếm đến 65% cùng với tiềm lực tài chính và kinh nghiệm marketing dạn dày như Omo thì việc xoay chuyển cục diện thị trường là rất khó. Đó là chưa kể, Omo thừa hưởng lợi thế từ hệ thống phân phối trải dài khắp cả nước của Unilever với 180 nhà phân phối cùng kênh phân phối hiện đại.

Đứng “ba chân” nhỏ, chờ cơ hội lớn

Trước sức ép của Unilever và P&G, DN sản xuất bột giặt đã “chiến đấu” với nỗ lực cuối cùng bằng quảng cáo, bán hàng, giá thành… Song, các thương hiệu lớn nhất trong thị trường nội địa hiện nay như ICC, Mỹ Hảo, Vico vẫn loanh quanh gia công cho đối thủ hoặc bị đánh dạt về thị trường nông thôn.

Khó cạnh tranh trực diện với Unilever và P&G, các DN trong nước đều chọn chiến lược “ba chân”: Vừa gia công hoặc làm nhãn hàng riêng cho các công ty đa quốc gia và siêu thị, vừa làm nhãn hàng riêng cho mình, mở rộng thị trường xuất khẩu.

Ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc Công ty Hóa mỹ phẩm Quốc tế (ICC), cho biết, mặc dù rất kỳ vọng vào khả năng chinh phục thị trường của bột giặt Bay do giá phải chăng, chất lượng tốt, bao bì bắt mắt nhưng đến nay, Bay vẫn chỉ giữ một thị phần rất thấp.

Thực tế, ngay từ khi thành lập, chiến lược kinh doanh của ICC cũng khá chuyên nghiệp. Theo thống kê, từ năm 2000 đến 2006, ICC đã bỏ ra 10 triệu USD và mỗi tháng đều đặn chi ra một tỷ đồng để quảng cáo, tiếp thị.

Nhưng cuối cùng, do tiềm lực tài chính không đủ dài hơi như các đối thủ nên ICC phải đổi sang chiến lược bán hàng lưu động, tổ chức bán hàng phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng, tham gia các hội chợ, chương trình đưa hàng Việt về nông thôn.

“Song, mọi nỗ lực vẫn không ăn thua. Không phải mình không có khả năng làm tốt mà vì thói quen của người tiêu dùng Việt Nam vốn chuộng thương hiệu ngoại hoặc chỉ mua những sản phẩm có quảng cáo.

Hơn nữa, để tránh cạnh tranh, các DN nội địa đã phải chọn thị trường nông thôn, hoặc “đánh mạnh” vào các tỉnh miền Tây, nhưng bây giờ các thương hiệu lớn còn vào những thị trường này tốt hơn mình”, ông Nhơn chia sẻ. Khó phát triển mạnh ở mảng bột giặt, ICC đành phải tìm “cửa sống” bằng cách hợp tác với đối thủ để “gia công” cho P&G.

“Hiện, ICC sống được là nhờ gia công cho công ty này, còn thương hiệu Bay, mặc dù vẫn được duy trì sản xuất nhưng chỉ chiếm doanh thu rất thấp, khoảng 20% trên tổng sản lượng của ICC”, ông Nhơn cho biết thêm.

Cũng nhận gia công cho Unilever và nhãn hàng riêng cho các siêu thị, nhưng những năm gần đây, Công ty CP Bột giặt Lix còn đẩy mạnh sản xuất các nhãn hàng riêng vì cho rằng, vừa gia công vừa làm hàng riêng của mình không chỉ giúp Lix duy trì hoặc tăng doanh số trong hiện tại mà còn là con đường để đi lâu dài.

Tuy nhiên, thị trường ở các thành phố lớn vẫn không dễ chen chân nên Lix đã phải chọn cách đưa hàng về thị trường nông thôn và xuất khẩu sang Đài Loan, Nhật, Singapore, Philippines, Hàn Quốc, Úc, Campuchia, châu Phi… Và với chiến lược này, hằng năm doanh số từ mảng xuất khẩu đã mang về cho công ty hơn 15 triệu USD.

Ngược lại với Lix và ICC, Mỹ Hảo không chọn con đường gia công cho các công ty đa quốc gia và nhãn hàng riêng cho siêu thị, mà chọn con đường chỉ sản xuất nhãn hàng cho riêng mình. Theo ông Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc Công ty CP Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo: “Chỉ cần một, hai năm làm gia công, khi đối tác thay đổi, mình rất khó quay lại thị trường vì tên tuổi đã mất”.

Để theo đuổi mục tiêu, mỗi năm Mỹ Hảo đều bỏ ra khoảng một triệu USD để đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, mở rộng hệ thống phân phối. Chiến lược bán hàng của Mỹ Hảo cũng theo lối “mưa dầm thấm lâu”.

Cụ thể, ở mỗi tỉnh – thành, Mỹ Hảo đều tổ chức đội ngũ nhân viên tiếp thị khá hùng hậu để bám sát các cửa hàng, đại lý, mỗi nhân viên phải đảm nhiệm 6 tuyến bán hàng và mỗi ngày phải tiếp cận 40-50 khách hàng. Tuy nhiên, ông Vinh cũng thừa nhận: “Tiềm lực của các công ty đa quốc gia quá mạnh nên nhân viên của họ không cần giỏi vẫn bán được hàng.

Trong khi đó, nhân viên bán hàng của mình phải giỏi nên chi phí đào tạo nhiều hơn, thời gian đào tạo cũng dày hơn. Song, nhờ sự hiện diện của thương hiệu Mỹ Hảo trên thị trường khá lâu và quen thuộc nên cũng có nhiều khách hàng quen dùng. Có thể nói, đối thủ bán 10 thì Mỹ Hảo cũng bán được 5″.

Về chiến lược giá, ông Vinh cho biết, Mỹ Hảo không chọn chiến lược giá rẻ vì chất lượng sẽ không tốt mà chọn “giá phải chăng”, nghĩa là rẻ hơn sản phẩm của các công ty đa quốc gia khoảng 20%. Công ty cũng đang nghiên cứu phát triển phân khúc giá thấp hơn để tăng xuất khẩu, lấy ngắn nuôi dài.

Bởi hiện nay dù đã xuất hàng sang các nước Campuchia, Myanmar, Triều Tiên, châu Phi…, nhưng sản lượng mới chỉ 6-7%, hy vọng cuối năm nay sẽ tăng lên 15-20% do Công ty vừa đầu tư thêm 10 tỷ đồng để mở rộng quy mô sản xuất… “Muốn giá thành rẻ thì chỉ có cách đầu tư cho công nghệ để tiết giảm bớt nhân lực vận hành”, ông Vinh giải thích.

Thừa nhận việc chen chân vào thị trường nội địa rất khó do cạnh tranh khốc liệt nên ông Nguyễn Mộng Lân, Tổng giám đốc Công ty TNHH Vico (thương hiệu bột giặt Vì Dân), cũng đã chọn con đường gia công bột giặt Ariel cho P&G và xuất khẩu, và hiện doanh thu xuất khẩu của Vico đạt 30 triệu USD/năm.

Tuy nhiên, theo ông Lân, chiến lược những năm tới của Vico là cải tiến công nghệ sản xuất tương đương đối thủ nhưng giá thành thấp hơn, tăng thị phần của bột giặt Vì Dân tại thị trường trong nước lên khoảng 20-25%, (hiện nay là 12%).

Để thực hiện được chiến lược này, Vico cũng tập trung đầu tư về chất lượng, xây dựng hệ thống bán hàng, đặc biệt tăng tỷ lệ chiết khấu cho các đại lý cao gấp ba lần so với các đối thủ nước ngoài. Ông Lân cho biết: “Đây là chiến lược để Vico tích tụ tiềm lực để đột phá, các “ông lớn” làm gì mình sẽ làm đó.

Vì kinh nghiệm trên thế giới cho thấy, giai đoạn đầu, các tập đoàn đa quốc gia đều lấn át DN trong nước, nhưng giai đoạn sau sẽ bị DN trong nước đẩy lùi vì một lẽ cơ bản: Tất cả các sản phẩm của các công ty đa quốc gia đều do người Việt Nam sản xuất, nghĩa là DN nội hoàn toàn có đủ năng lực để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao với giá thành phải chăng, hợp lý. Và một ngày nào đó, người tiêu dùng Việt Nam sẽ hiểu điều này và sẽ thay đổi thói quen tiêu dùng”.

ABA có tạo thành hiện tượng?

Thương hiệu nội ABA tạo thành “sóng nhỏ” khi cạnh tranh với cả Unilever và P&G. Nhưng “cuộc chiến” này có thể kéo dài hay không khi lợi nhuận của Aba chỉ khoảng 1% mỗi tháng, trong khi sức ép giảm giá, quảng cáo của đối thủ ngày càng dồn dập?

Trong lúc các DN bột giặt trong nước đang đi theo chiến lược “ba chân” thì gần đây, thị trường bột giặt bỗng sôi động khi Aba, một thương hiệu bột giặt 100% nội địa lại dám chọn hướng đi đối đầu trực diện với sản phẩm của các “ông lớn” và ngay lập tức đã tạo thế chân vạc trên thị trường bột giặt gồm: Unilever (bột giặt Omo), P&G (Ariel) và Đại Việt Hương (Aba).

Mặc dù được các DN cùng ngành đánh giá cao về sự táo bạo này nhưng vẫn có những nghi ngại Aba cũng sẽ rơi vào tình trạng… hụt hơi như các DN bột giặt khác. Ông Lân cho biết:

“Thành công của Aba là đánh ngay vào phân khúc cao cấp, đó là tư duy cao và chuẩn. Cách đây 5 năm, bột giặt VF của Vico cũng đối đầu trực diện với bột giặt Surt của Unilever. Nhưng liền sau đó, Unilever đã “phản pháo” bằng chiến lược giá, ngay vào thời điểm giá nguyên liệu, chi phí thị trường tăng cao, Vico buộc phải tăng giá lên gấp rưỡi để không bị lỗ thì Unilever với thế mạnh tài chính vẫn ung dung ghìm giá. Vì vậy, VF hụt hơi và đành phải từ bỏ tham vọng đối đầu với đối thủ nước ngoài”.

Nhìn lại toàn cảnh thị trường, đúng là những năm 2000-2003, các DN bột giặt trong nước như Vico, Lix, ICC đều có một thời “nổi đình nổi đám”.

Ông Nhơn cho biết: “Từ năm 2001-2003, bột giặt Bay bán rất chạy khiến đối thủ nước ngoài cũng gờm, nhưng khi đi đường dài thì tôiphải chào thua vì tài chính đấu không lại họ”. Với thực tế của mình, ông Nhơn nhận định, rất có thể Aba cũng chỉ thành công trong một chặng đường ngắn.

Cùng quan điểm với ông Nhơn, ông Lân cho biết: “Thời điểm thành công nhất của bột giặt Vì Dân là năm 2002. Lúc đó, thị trường phía Bắc chỉ duy nhất có Vì Dân.

Thời điểm này, tôi cũng đã liên hiệp các công ty trong nước là Tico ở TP.HCM, Cico (Đà Nẵng), Pano (Cần Thơ), Vimex (Việt Trì), Lix (chi nhánh Hà Nội) để tạo ra một tổng lực và mạng lưới phân phối đủ sức cạnh tranh với các công ty đa quốc gia.

Tuy nhiên, do thị phần của Vì Dân đã đạt 22% lại thêm sự liên hiệp này sẽ làm ảnh hưởng Unilver. Vì Tập đoàn Hóa chất Việt Nam đang liên doanh với Unilever nên họ cấm các đơn vị thành viên hợp tác hoặc gia công cho tôi.

Với chi phí 400 tỷ đồng dành cho quảng cáo hằng năm, thương hiệu Omo nhanh chóng chiếm thị phần thống lĩnh, vì chỉ nhắc đến Omo, người ta đã biết ngay đến bột giặt. Như vậy, dù ban đầu Aba cũng khá mạnh bạo để quảng bá, tiếp thị nhưng liệu có đủ sức đường trường hay không vẫn còn chờ câu trả lời từ thực tế”.

Chia sẻ lo ngại của các đồng nghiệp, ông Ngô Trung Quân, Tổng giám đốc Công ty Đại Việt Hương, cho rằng, dù thành công bước đầu nhưng hiện nay cũng chưa vội lạc quan vì thị trường bột giặt Việt Nam vẫn ở tình trạng “độc quyền tự nhiên biến dạng”: các thương hiệu nước ngoài đang chiếm giữ gần 70% thị phần, kiểm soát ba phần tư đường cung thị trường.

Mặt khác, do thị trường không được các cơ quan chức năng gìn giữ bằng những công cụ chống hạn chế cạnh tranh, nên những nhãn hàng chiếm thị phần lớn luôn giữ đặc lợi bằng cách sử dụng sức mạnh thương hiệu để định giá cho thị trường bột giặt theo hướng có lợi nhất.

Riêng những công ty nội địa thì lại thích bán giá thấp, thậm chí bán lỗ, vì sâu xa, sau bài toán cạnh tranh là nhằm đảm bảo cho chứng khoán của họ không bị mất điểm. Hiện nay, Omo đang có khuynh hướng giảm giá xuống 15%, cho nên ngành này tại thị trường nội địa hiện rất bi quan về lợi nhuận.

Có thể trong tương lai gần, hầu hết các nhà sản xuất bột giặt đều phải chịu lỗ và riêng những DN trong nước, nếu muốn sống thì đều phải lấy sản phẩm khác hoặc lợi nhuận khác để bù vào. “Hiện tại, bản thân Aba cũng chỉ lời 1%/tháng và chúng tôi cũng đang âu lo vì chiêu giảm giá của đối thủ.

Chưa kể mỗi tháng, Omo còn chi ra khoảng một triệu USD để quảng cáo. Nhưng dù thế nào, chúng tôi cũng vẫn phải giữ giá vì lợi nhuận đã quá mỏng rồi, thậm chí chúng tôi đang nghĩ đến giải pháp tăng giá 4% vào tháng 10 để tìm cơ hội kiếm thêm tiền lãi”, ông Quân cho biết. 

Theo DNSG